Стратегическое планирование предприятия

1.2. Организация стратегического  планирования на предприятии

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия организации может разрабатываться на 2—3 года, в машиностроении — на 3—5 лет, в добывающих отраслях — на 5 лет и более.

Для стратегического планирования характерны следующие положения³:

• небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;
• возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;
• годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;
• в большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Формулирование стратегического  плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего  звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

 Ориентация целей  во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

 Долгосрочные цели обычно  имеют весьма широкие рамки.  Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года.

Оно также установит краткосрочные  цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

 Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

 Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

 Цели будут значимой частью  процесса стратегического управления  только в том случае, если высшее  руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании.

 После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
• Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

 Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

   Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских компаний в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами.

 Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к конкурентам.

 Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все компании подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса.

Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

 Общефирменная стратегия или  правительственная политика в  других странах может подразумевать  усилия по защите или расширению  компании или отрасли. В свете  стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия компании может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

 Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

• анализ будущих целей конкурентов;
• оценка текущей стратегии конкурентов;
• обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

 Факторы социального  поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОСОО «АБДЫШ-АТА»

2.1. Краткая характеристика деятельности  предприятия

ОсОО "Абдыш-Ата" образовано на базе Кантского сахарного завода им. Фрунзе. С 2000 г. специализируется на выпуске 7-ми наименований пива, лимонада, минеральной воды, кваса, национального напитка максым, и натурального сока "Счастливый день". Продукция предприятия разливается в стеклопосуду, ПЭТ-бутылки, кеги, соки в тетрапакеты. Компания предлагает потребителям продукцию по ценам, которые удовлетворяют большую часть населения Республики. 3а короткий период своей деятельности компания приобрела большую популярность среди любителей пива.

ОсОО "Абдыш-Ата" является надежным партнером, потому что компания выбрала  следующую политику:

• постоянное наличие широкого ассортимента продукции;
• постоянная работа над улучшением качества продукции;
• сезонная корректировка цен на продукцию;
• оперативное и качественное обслуживание оптовых поставок продукции на рынок;
• строгое соблюдение всех гарантийных обязательств;
• бесплатная доставка продукции по торговым точкам.

Несмотря на свою молодость, компания успела зарекомендовать себя на рынке  как надежная и стабильная фирма. Применение новейших технологий, привлечение  иностранных специалистов позволило за короткий срок добиться высокого качества выпускаемой продукции.

Качество продукции оценено  не только потребителями, Правительством КР, но и контролирующими организациями. Оценка качества работы компании это  дипломы, почетные грамоты и правительственные награды. Компания поддерживает футбол Кыргызстана. Имеет свою футбольную школу мастерства (ФШМ) и 12 футбольных команд. 

Форма собственности – частная.

Вид деятельности: производство пива, минеральной воды, безалкогольных напитков, кондитерские изделия.

Численность работающих – 389 человек.

Предприятие организовано на базе предприятия  банкрота (АО «Тунгуч – Кант»). За 2008 г. произведено продукции на 21857,8 тыс.сом (темп к 2007 году – 133,6%)⁴.

В настоящее время на ОсОО «Абдыш-Ата» производятся 7 наименований пива, в том числе три из них произведены в 2005 году, произошло расширение производства: расширен пивной цех, солодовня, действует две линии по разливу пива ( два из них установлены в 2005 году).

В номенклатуре продукции: безалкогольных напитков – 360,0 тыс.литров, минеральной воды – 3726 тыс.литров, пива – 978,8 тыс.литров. Имеются 2 линии пива, 2 линии безалкогольных напитков, 1 линия кваса.

       Компания активно ведет работу по выходу продукции на экспорт: Казахстан, Узбекистан, Таджикистан ив будущем Китай. Ведется работа по улучшению качества продукции и расширению ассортимента. Планируется полностью модернизировать пивное производство.

      ОсОО «Абдыш-Ата» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с требованиями Гражданского Кодекса Кыргызской Республики и другими законодательными актами Кыргызской Республики. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с требованиями действующего законодательства Кыргызской Республики, Закона «О хозяйственных товариществах и обществах», нормами международного права, Учредительным договором и уставом ОсОО «Абдыш-Ата».