Стратегическое планирование на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется в том, стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических основ стратегического планирования на современном предприятии.

Достижение указанной  цели потребовало постановки и решения  следующих задач:

- раскрыть понятие и  сущность стратегического планирования;

- изучить стадии стратегического  планирования;

- рассмотреть структуру стратегического планирования;

-охарактеризовать стратегическое  планирование современного предприятия.

Объектом исследования является компания ООО «Желтые страницы».

Предметом курсовой работы является анализ стратегического планирования ООО «Желтые страницы».

Теоретической и методологической основной исследования являются труды современных экономистов по изучаемым вопросам, учебные и методические пособия, а также статьи из экономических периодических изданий.

Структура работы. Курсовое исследование состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического  планирования обеспечивает основу для  управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные  изменения должны произойти в  компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Сущность стратегического  планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении  предприятие находится в настоящее  время?

• В каком положении  оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую  ситуацию, в которой находится  предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого  необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  планирования как его ориентация на будущее.

Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического  планирования связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная  структура и персонал, который  будет реализовывать выбранную  стратегию.

Цель стратегического  планирования состоит в том, чтобы  через генерирование и выбор  соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия  с точки зрения повышения ценности капитала.

Цели стратегического  планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

- высокого профессионализма  и творчества служащих;

- тесной связи организации  с внешней средой;

- обновления продукции; 

- совершенствования организации  производства, труда и управления;

- реализации текущих планов;

- включения всех работников  предприятия в реализацию целей  и задач предприятия.

В процессе стратегического  планирования главные цели предприятия  устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Основное преимущество стратегического  планирования состоит в большей  степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

В мировой практике для  определения подходов к достижению сформулированной генеральной цели стратегического планирования применяется  технология «дерева целей», то есть построения иерархии стратегических подцелей и задач, проекты решения которых  и должны составить содержание стратегического  плана.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и  задач всех структурных подразделений  и исполнителей фирмы.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Его описательная теория сводится  к определенной философии или  идеологии ведения бизнеса. Поэтому  конкретный инструментарий во  многом зависит от личных качеств  конкретного менеджера, а в  целом стратегическое планирование  — симбиоз интуиции и искусства  высшего менеджмента, способность  менеджера вести фирму к стратегическим  целям. 

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным  планированием. Это объясняется  более жесткими требованиями  к стратегическому плану. Он  должен быть гибким, реагировать  на любые изменения как внутри  организации, так и во внешней  среде. 

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном.  Особенно трагическими бывают  последствия неверного прогноза  для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную  деятельность.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана,  т.е. эффект может дать не  планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь,  создание на предприятии организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, системы мотивации  труда, гибкой организации управления  и т.п. Поэтому создание подсистемы  стратегического планирования на  конкретном предприятии следует  начинать с наведения порядка  в системе управления, с повышения  общей культуры управления, укрепления  исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 

 

1.2 Стадии стратегического планирования

Первая стадия – конструирование  процесса.

Процесс стратегического  планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять  на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные  ресурсы для стратегического  планирования, и произведены требуемые  изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней среды.

Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического  планирования. Внешняя среда организации  исследуется с целью выявить  обстоятельства (или тенденции), которые  могут повлиять на способность организации  выполнять свои функции. Для бизнеса  внешней средой является рынок, государственное  регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя  среда может включать законодательную  базу, тенденции в экономике и  прочие факторы. Типичные сферы анализа  включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную  и технологическую сферу. Уже  на этой стадии исследование должно иметь  стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление  развития и действия организации. Различные  проблемы имеют различные циклы  эволюции от возникновения проблем  до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием  внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды.

Зафиксировав состояние  внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает  свои внутренние ресурсы, возможности  и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с  внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации  должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач и плана действий.

Существует иерархия элементов  плана, которая проясняет и облегчает  установление необходимой связи  между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых  оно может быть достигнуто.

Формулировка миссии расположена  на вершине иерархии. Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организации. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для  достижения желаемого конечного  состояния (миссии) организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль – обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность  конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций  изменяются редко.

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели предприятия  – это широкие заявления о  намерениях, они интерпретируют формулировку миссии организации и служат важным мостом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые кратко (четко) сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности – например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

На третьем уровне иерархии расположены задачи. Задачи конкретизируют широко сформулированные цели и сигнализируют  о переходе от стратегического направления  к действиям. В то время как  число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную  определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством  постоянного мониторинга.

На четвертом уровне находятся  планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий (или стратегия внедрения) разрабатывается после того как  определены цели и задачи. План действий операционализирует цели и задачи, преобразуя задачи в наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Пятая стадия – реализация плана.

Ответственность за реализацию стратегического плана несут  исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать  с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре  и программах подготовки персонала.

Шестая стадия – мониторинг и оценка плана.

Стратегический план –  гибкий, живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней  и внутренней среде. Предполагается, что стратегии будут требовать  обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

Всесторонний пересмотр  стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как  отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует  окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и  решений.

Стратегическое планирование функционирует лучше всего в  организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют  на основе ориентиров, предложенных в  стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может  быть важным средством для достижения стратегического мышления – творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информированного принятия решений.