Стратегическое планирование на предприятии «Белорусская обувь»

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….3

1. Теоретические аспекты стратегического  планирования…………………5

1. Понятие и сущность стратегического планирования…………….…….5
2. Современная структура разработки стратегического плана…….…….7

2. Анализ предприятия…………………………………………………..…..19

2.1 Общая  характеристика  предприятия и продукции………………..…..19

2.2 Анализ показателей   деятельности фирмы………………………..……21

2.3 Обоснование актуальности  разработки стратегического плана…..…..22

3. Стратегическое планирование  на предприятии «Белорусская обувь»…………………………………………………………………..……..24

Заключение………………………………………………………………..….35

Список литературы……………………………………………………..……36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современная рыночная экономика J представляет собой сложнейший J организм, состоящий  из J огромного количества разнообразных J  производственных, коммерческих, J финансовых и информационных J структур, взаимодействующих на J фоне разветвленной системы J правовых норм бизнеса, J и объединяемых единым J понятием - рынок.

По определению: J рынок-это организованная структура, J где «встречаются» производители J и потребители, продавцы J и покупатели, где J в результате взаимодействия J спроса потребителей устанавливаются J и цены товаров. J И объемы продаж. J При рассмотрении структурной J организации рынка определяющее J значение имеет количество J продавцов (производителей) и J количество потребителей (покупателей), J участвующих в процессе J обмена всеобщего эквивалента J стоимости (денег) на J какой-либо товар.

Ключевым понятием, J выражающим сущность рыночных J отношений, является понятие J конкуренции. Конкуренция- это J центр тяжести всей J системы рыночного хозяйства, J тип взаимоотношений между J производителями по поводу J установления цен и J объемов предложения товаров J на рынке. Это J конкуренция между производителями. J Аналогично определяется конкуренция J между потребителями как J взаимоотношения по поводу J формирования цен и J объема спроса на J рынке. Стимулом, побуждающим J человека к конкурентной J борьбе, является стремление J превзойти других.

Конкурентная J борьба-это  динамический (ускоряющий J движение) процесс; он J служит лучшему обеспечению J рынка  товарами.

С момента появления понятия  торговля появилось и понятие  «планирование», то есть осмысление своих действий в будущем. Все планирование строилось на краткосрочных планах, которые  тут же и реализовывались.

С ожесточением конкуренции  и расширением рынка появилась  необходимость «предвидеть» ситуации на долгосрочный период, планировать свои действия заранее на более длительный срок- это давало конкурентные преимущества фирме  перед остальными.

Таким образом стратегическое планирование- один из ключевых факторов повышения конкурентоспособности фирмы на рынке, что обуславливает актуальность рассматриваемой в данной работе темы.

В рамках этой работы будут  рассмотрены вопросы как теоретического характера, освещающие общие принципы, цели стратегического планирования, структура, так и практические применение на практике. В качестве объекта  стратегического планирования рассматривается сеть обувных магазинов, представляющих свою продукцию на российском рынке более 10лет.

Результатом работы будет  являться разработанная стратегия  фирмы в реальных рыночных условиях на долгосрочный период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

 

             1.1. Понятие и сущность стратегического планирования

 

 

Существует три важнейшие J группы проблем, с J которыми приходится сталкиваться J любому лидеру, взявшему J на себя ответственность J за выбор  пути J достижения успеха в J бизнесе. Прежде всего J это видение будущего J и той позиции, J которую компания должна J занять, предлагая потребителю J "нечто", имеющее ценность J большую, чем затраты J на его создание. J Затем необходимо аккумулировать J ресурсы, достаточные для J достижения заданной позиции. J Наконец, надо правильно J распределить ресурсы, с J тем чтобы обеспечить J достижение цели.

Чтобы J видение привело  к J реальному результату, оно J должно трансформироваться во J взвешенную и обоснованную J программу действий. В J конце концов, компания J должна наращивать продажи J вне зависимости от J того, куда направлены J инвестиции: в материальные J активы или интеллектуальный J и человеческий капитал. J Эти продажи должны J генерировать положительную маржу, J а рентабельность операций J должна быть достаточно J высокой, чтобы перекрывать J требуемый инвесторами уровень J доходности.

Управляющие бизнесом J могут  быть уверены J в своих идеях, J подсказанных накопленным опытом J и интуицией. Но J эта уверенность должна J пройти сквозь "чистилище" J оценки и анализа J с позиций долгосрочных J финансовых целей акционеров J (собственников), доверивших им J управление компанией. Любая J идея имеет свою J цену (см. рисунок). J Необходимо понимать, каких J вложений потребует осуществление J стратегии, можно ли J считать эту цену J справедливой, и какой J прирост стоимости компании J способна дать именно J эта стратегия.

Финансы J - центральный  элемент J в системе принятия J ключевых управленческих решений. J И важнейшая стратегическая J задача финансово-экономического анализа J - выявление возможностей J для достижения такого J уровня доходности действующих J активов и перспективных J инвестиционных проектов, который J перекрывал бы альтернативные J издержки капитала.

Ведущими J стратегическими  детерминантами роста J стоимости бизнеса являются J экономические характеристики отрасли J (привлекательность рынка), и J конкурентная позиция бизнеса J внутри отрасли. Поэтому, J размышляя о настоящем J и будущем своего J бизнеса, не стоит J забывать, что существует J только две возможности J противостоять конкуренции и J поддерживать рост стоимости J компании, - это J работать на экономически J привлекательных рынках и/или J создавать, использовать и J удерживать конкурентное преимущество. J

Итак, потенциал роста J стоимости компании за J счет операций на J определенном рынке зависит J одновременно и от J экономического потенциала самого J рынка в целом J и от размера J экономической прибыли, которую J получает компания (или J ее стратегическая бизнес-единица) J в сравнении со J своими главными конкурентами. J Насколько значителен разрыв J доходности операций и J стоимости задействованного капитала, J зависит от того, J насколько велико преимущество J низких издержек и/или J преимущество дифференциации, которыми J располагает компания в J сравнении со своими J конкурентами.

Само стратегическое J планирование является подсистемой, J элементом стратегического управления. J Этот элемент несопоставимо J приземленнее, проще для J понимания, является следствием J стратегического подхода, а J не его способом. J Планы создают плановики J в соответствии со J стратегией и внутренними J ресурсами, а стратегию J – топ –менеджмент, J который будет ее J разрабатывать в условиях J высокой неопределенности, реализовывать J и адаптировать к J изменениям окружающей среды, J в следствии ее J динамичного изменения.

Важно J понять саму концепцию J подхода к созданию J стратегии: это видение J будущего и направление J для достижения поставленной J цели – взгляд J из будущего на J сегодняшние ресурсы компании, J а не экстраполяция J текущего состояния и J внутренних ограничений на J следующий период. Мы J имеем дело не J с логикой, а J с интересами.

Признак J отсутствия стратегического  подхода J – концентрация организации J на внутренних ресурсах. J Тем самым игнорируются J все возможные угрозы J из вне (они J воспринимаются только как J свершившийся факт) и J упускаются благоприятные тенденции. J Стратегический подход состоит J в превращении любых J изменений в позитивные J возможности и их J использовании, а план J при этом не J догма, а система J организации труда, которая J адекватно адаптивна к J изменениям внешней среды. J

Компания получает ресурсы J из вне, выпускает J конечный продукт  ориентированный J на внешнего потребителя J и ведет конкуренцию J на рынке. Компания J вынуждена быть внешне J ориентированной. Следовательно, самым J важным процессом для J деятельности компании, является J анализ внешней среды, J с которого я J бы и начал J рассмотрение своей модели J стратегического развития.

 

1.2 Современная  структура разработки стратегического  плана

 

Структура стратегического  плана представляет собой комплекс мероприятий, поэтапное выполнение которых ведет к разработке и реализации стратегии фирмы.

Схематично структуру  стратегического планирования можно  разделить на этапы следующим  образом (рис.1).

Структура стратегического  планирования состоит из 10тапов. На первом этапе проводится анализ деятельности фирмы: рассчитываются финансово-экономические показатели, функциональные связи, взаимодействие всех отделов, описывается общая организационная структура фирмы и направления ее деятельности.

Далее необходимо четко  сформулировать видение (представление) образа фирмы в перспективе и  главное направление ее развития (главную стратегическую цель и подцели, совокупность которых определяют миссию фирмы. На основании разработанной миссии фирмы строится «дерево целей» - стратегические цели фирмы, которые ранжируются, определяются коэффициенты важности, необходимые ресурсы для их реализации и составляется план мероприятие с указанием точных сроков, исполнителей и ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Этапы разработки стратегического плана

 

Далее проводится анализ внешней среды. Фирма представляет собой некую систему, которая функционирует в некой более крупной системе. Поэтому как на любую систему, так и на деятельность фирмы оказывают влияние целый ряд факторов. Факторы, которые не зависят от деятельности фирмы называются внутренними, а факторы, которые зависят- внешние.  К внешним факторам относятся:

• покупательная способность населения
• возможность и условия получения кредита
• изменение потребительских предпочтений
• политическая стабильность
• демография
• уровень культуры
• уровень развития науки и техники
• кредитная и налоговая политика
• инфляция
• международная стабильность
• конкуренция
• фактор времени

К внутренним факторам относятся:

• материально-технические
• социально-экономические (стимулирование труда, размер издержек, уровень квалификации и образования работников, трудовая дисциплина, изменение форм собственности, демократизация политической и производственной жизни)
• организационные (уровень менеджмента, позиция собственника, уровень квалификации персонала, качество маркетинга и др.)

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных.

Цели должны быть привязаны  к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Порядок разработки и реализации стратегии на предприятии

 

Некоторые авторы процесс  стратегического планирования представляют иначе (рис. 2).

На основании «дерева целей» (рис.3) распределяются приоритеты и  рассчитываются коэффициенты важности. Снизу вверх определяются и заносятся в отдельную таблицу необходимые ресурсы для реализации целей (в количественном и качественном выражении)- в результате получается стоимостная оценка реализации стратегических целей фирмы.

 

                                                                          ……………………….

 

                                                                         …………………….

Рис. 3. Построение «дерева целей»

 

Далее рассмотрим существующие стратегии.

Функциональные  стратегии.

К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются  как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. продуктово - маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия управления персоналом.

1. Финансовая  стратегия

Финансы предприятия- один из важнейших показателей ее деятельности. Финансовая стратегия предприятия заключается в разработке рациональной системы распределения финансовых ресурсов на различные направления деятельности фирмы. В рамках финансовой стратегии разрабатывается бюджет, который определяет поступления и расходы финансовых ресурсов на различные цели. Грамотное построение финансовой стратегии определяет эффективность, прибыльность, ликвидность деятельности фирмы, залог ее платежеспособности и финансовой независимости.