Стратегическое лидерство

Формирование стратегии организации включает, как известно, следующие основные этапы: определение стратегических целей; анализ факторов внешнего влияния, формирующих возможности и угрозы для развития стратегии; внутренний анализ для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации; выявление стратегических альтернатив; выбор и обоснование проектов стратегии. 
Менеджмент качества, как одно из функциональных направлений менеджмента, имеет свою область ответственности, которая выражается в обособленных целях, формируется на базе принципов, разработки политики, стратегии, наборе функций и методов. Соответственно, стратегия качества является функциональной стратегией, обеспечивающей реализацию общей стратегии. Алгоритм формирования стратегии качества (рис.1) включает элементы, присущие общему стратегическому менеджменту, а именно: 
1. Установление целей в области качества, определяющее конкретные ориентиры для развития стратегии качества. 
2. Стратегический внешний анализ, выявляющий факторы, оказывающие влияние на развитие организации в области качества и устанавливающий возможности и угрозы для стратегического развития качества. 
3. Стратегический внутренний анализ, выявляющий сильные и слабые стороны объекта управления в области качества. 
4. SWOT анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, позволяющий выявить альтернативы развития в области качества. 
5. Выбор и обоснование направлений развития стратегии качества.

Рис 1. Модель формирования стратегии качества в организации

Установление целей в области качества производится исходя из общих генеральных стратегических целей организации.

 Баланс целей функциональных стратегий, в том числе и стратегии качества, может достигаться путем применения системы сбалансированных показателей (например, по модели BSC Нортона-Каплана и является самостоятельной областью исследования по установлению целей для каждого функционального направления.

Функциональные направления в области качества включают: 
● обеспечение и улучшение качества (полезности) продукции, процессов, организации в целом; 
● повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, акционеров, общества) в деятельности организации.

Цели в области обеспечения качества характеризуются достижением определенного уровня отклонений показателей качества (продукции, процессов, организации) от заданного уровня (например, полное отсутствие отклонений, или 1% отклонений). Цели в области улучшения качества характеризуются достижением определенного уровня интегрального качества (продукции, процессов, организации) (например, увеличение интегрального качества на 20%).

 Цели в области удовлетворенности  заинтересованных сторон характеризуются  достижением определенного индекса (уровня) удовлетворенности всех  заинтересованных сторон (например, достижение удовлетворенности на 100%). Экономическим критерием для целей в области качества в общем случае может выступать достижения максимума полезности (отклонений от качества, интегрального качества, удовлетворенности) на рубль вложенных целевых инвестиций.

Стратегические цели должны быть измеримые, понятные и не противоречивые. Вместе с тем, качество в отличие от количества и ценовых показателей трудно поддается измерению, в этом сложность оценки показателей качества, формирования целей стратегии качества, оценки эффективности качества и других показателей, связанных с качеством.

Показатель величины отклонений качества наиболее формализуемый показатель, который может характеризоваться, например, величиной брака продукции, рекламациями и другими отклонениями, связанными с качеством. Величина интегрального качества может определяться экспертной оценкой путем взвешивания составляющих интегрального качества.

Оценка удовлетворенности каждой заинтересованной стороны деятельности организации определяется достижением главных целевых установок, характеризующих их потребности. Для потребителя важно получение продукта (услуги) с приемлемой ценой и высоким качеством обслуживания. Для акционера необходима устойчивость, темпы и абсолютная величина увеличения рыночной стоимости (капитализации) бизнеса при сбалансированных рисках деятельности. Для партнера — долговременное и взаимовыгодное сотрудничество, стабильное развитие с минимальными рисками. Для персонала должна быть обеспечена высокая мотивация деятельности. Общество заинтересовано в соблюдении интересов государства, защите прав потребителей и инвесторов.

Должен соблюдаться баланс разнонаправленных целей, исходя их общей стратегии. Достижение такого баланса обеспечивается применением системы сбалансированных показателей.

Внешняя среда организации, как известно, представляет собой совокупность всех внешних условий, которые воздействуют на ее развитие. Стратегический анализ внешней среды организации состоит в определении факторов макро и микро среды и характера их влияния на организацию, с целью выявления возможностей и угроз для деятельности.

Общей основой для исследования макро среды может быть PEST анализ и модификации на его основе, для исследования микро среды — исследование ключевых факторов, связанных с конкурентной средой отрасли (отраслевой анализ), в том числе, например, анализ, связанный с формированием и характеристиками конкурентных сил по модели М. Портера.

Основные внешние факторы макро среды, обеспечивающие возможности и угрозы стратегии качества, включают политическую, экономическую, социальную и технологическую компоненты. Внутри каждой компоненты, необходимо рассмотреть показатели, влияющие на деятельность в области качества, которые представлены в таблице.

Глава 2. Практическая часть.

2.1.  Информация о Компании.

Компания «СОФТЕКА» на рынке IT работает с 1993 года. Основной вид деятельности Компании – комплексная автоматизация учета и управления бизнеса различного профиля. За 15 лет накоплен уникальный опыт в программировании, обслуживании, консультировании, обучении и внедрении лицензионных программных продуктов ведущих российских и зарубежных производителей. Партнерство с компаниями 1С:Франчайзи позволяет нам обслуживать наших клиентов практически во всех крупных городах России.

На протяжении 13 лет Компания является одним из лучших партнеров фирмы 1С, а по деятельности связанной с внедрением программного обеспечения – входит, согласно рейтингу фирмы 1С, в двадцатку лучших внедренческих компаний России и СНГ.

Основной принцип нашей работы — профессионализм и качество, позволяют обеспечить недорогие и эффективные решения для бизнеса.

Наши статусы: 1С:Франчайзи, Центр сертифицированного обучения 1С, Центр компетенции по производству 1С, Сервис-центр 1С, Miсrosoft Сertified Partner.

2.2. Структурная схема  организации.

Организационная структура - это схематическое отображение структурных подразделений. В этом документе отражаются все подразделения организации, схематически прорисовывается порядок их подчиненности.

2.3. Общие положения и особенности стратегии лидерства в качестве. Цели в области качества.

Приоритетными направлениями в области качества Компании «СОФТЕКА» являются:

• выполнение требований и ожиданий потребителей, связанных с качеством оказываемых услуг;
• совершенствование корпоративного менеджмента;
• развитие персонала, повышение заинтересованности персонала в результатах своего труда;
• развитие клиентской сети.

В Группе компаний установлены следующие стратегические цели в области качества, относящиеся ко всей организации в целом:

Стратегические цели в области качества

Для реализации Политики в области качества руководство Компании устанавливает Цели в области качества:

- на стратегическом уровне  управления – на уровне Компании (ежегодно);

- на оперативном уровне  управления – для соответствующих  подразделений (ежемесячно).

Цели в области качества согласуются с Политикой Компании в области качества.

Разработка (актуализация) Целей в области качества производится по мере выполнения мероприятий по достижению ранее поставленных целей.

Руководители структурных подразделений ежемесячно осуществляют формулирование Целей в области качества в рамках разработки Целей отдела на месяц по назначенной форме и представляют их на согласование и последующее утверждение генеральному директору. Степень детализации, необходимость развертывания Целей в области качества определяются руководителями структурных подразделений.

Разработанные проекты Целей отделов на месяц служат основанием для разработки директором по качеству проекта Целей Компании в области качества, представляемого на последующее рассмотрение высшему руководству.

Высшее руководство рассматривает представленный проект и, в случае необходимости их доработки, возвращает его директору по качеству.

Утверждает Цели в области качества генеральный директор Компании. Документ вступает в действие с момента его утверждения.

Для достижения Целей в области качества разрабатываются мероприятия, оформляемые в Плане отдела на месяц по определенной форме.

Мониторинг выполнения мероприятий по достижению Целей осуществляют ответственные за их реализацию руководители структурных подразделений.

Достижение Целей Компании в области качества анализируется один раз в год при проведении анализа СЛК высшим руководством. Директор по качеству подготавливает отчет о степени достижения Целей в области качества. Решение об актуализации Целей  принимает генеральный директор.

Необходимость актуализации Целей определяется по результатам оперативного анализа ответственными за их достижение или руководителями структурных подразделений. Предложения по актуализации Целей подаются лицами, ответственными за их достижение директору по качеству.

2.4.Ориентация на потребителя.

Система лидерства в качестве Компании базируется на принципе менеджмента – ориентация на потребителя.  

Определение, анализ и выполнение требований потребителей проводится в рамках процессов СЛК «Заключение и ведение договора», «Продажи», «Оказание консультационных услуг», «Сопровождение», «Обучение в ЦСО», описание которых приведено в соответствующих Процедурах СЛК.

В рамках СЛК проводится анализ информации о степени удовлетворенности потребителей.

Источником информации для оценки удовлетворенности потребителей, кроме данных опроса потребителей, являются также жалобы потребителей.

По результатам оценки удовлетворенности потребителей выявляются факторы, способствующие повышению качества процесса оказания услуг (продажи продукции).

Систематически проводится изучение и анализ запросов и ожиданий потребителей руководителями отделов продаж в процессе проведения предпродажных мероприятий, к которым относятся:

- рекламные акции;

- семинары (курсы);

- проведение переговоров  в процессе оказания услуг;

- повторные контакты с  потребителем.

 Информация о пожеланиях  потребителей также выявляется  при осуществлении исходящих  звонков куратора кураторами  отдела контроля качества.

 Все получаемые данные  регистрируются в базе данных  КИС в Карточке контрагента.

Руководство компании ведет регулярную деятельность по анализу потребностей Заказчиков:

• На собраниях руководства
• По результатам оцени удовлетворенности клиентов
• По результатам оценки жалоб клиентов
• По результатам оценки отчетов сотрудников, ЛУРВов  и электронных документов «Событие» в Офисной Базе.
• Посредством обсуждения запросов клиентов с сотрудниками на собраниях подразделений
• Посредством анализа продуктов и услуг, предлагаемых конкурентами.

2.5. Внутренние коммуникации.

 Цель внутренних коммуникаций состоит в обеспечении персонала Компании информацией, необходимой для выполнения и улучшения работ в СЛК, вовлечение персонала в работы по достижению Целей в области качества.

 Обмен информацией  по вопросам системы менеджмента  качества осуществляется следующими  методами:

- вводный инструктаж и  беседы с персоналом (при приеме  на работу, в период стажировки);

- информирование сотрудников  на совещаниях и собраниях  Компании;

- ознакомление сотрудников  с нормативными документами, применимыми  к выполняемой ими деятельности, руководителями подразделений;

- приказы и распоряжения  директора Компании;

- размещение Политики  в области качества на видном  месте в кабинетах офиса;

- информирование сотрудников  посредством корпоративной информационной  системы через корпоративную  локальную вычислительную сеть (ЛВС).

 Корпоративная ЛВС  предназначена для объединения  рабочих мест сотрудников Компании  в единую информационную систему  и позволяет решать следующие  задачи:

- предоставляет сотрудникам  доступ в корпоративную информационную  систему через рабочие станции  сотрудников;

- выполняет авторизацию  прав доступа сотрудников в  корпоративную информационную систему  индивидуально для каждой рабочей  станции;

- обеспечивает коммуникации  между всеми рабочими станциями  сотрудников, а также между рабочими  станциями и сервером Компании;

- обеспечивает для рабочих  станций сотрудников выход в  глобальные вычислительные сети  в соответствии с их правами  доступа;

- предоставляет сотрудникам  сервисные функции и услуги, обеспечиваемые  серверами, в соответствии с правами  доступа каждого сотрудника.

За бесперебойное функционирование ЛВС отвечает руководитель технического отдела.

Информация, касающаяся организации процессов продажи и оказания услуг, процессов управления, может быть передана любым сотрудником Компании директору по качеству с целью ее дальнейшей обработки.

2.6. Управление производством и обслуживанием.

Все основные процессы Компании, непосредственно влияющие на качество оказываемых услуг (продажи продукции), выполняются в управляемых условиях, которые включают:

- наличие на рабочих  местах и применение документации, описывающей характеристики продукции (услуги), документации по выполнению  операций;

- наличие и применение  соответствующего оборудования  для выполнения запланированных  работ;

- контроль процесса предоставления  услуг потребителю.

Продажа продукции (услуг) Компании, оказание консультационных услуг, услуг ИТС и обучения в ЦСО, реализация проектов по автоматизации предприятий осуществляется в соответствии с Процедурами СЛК.

Валидация процессов производства и обслуживания.

Компания осуществляет оказание следующих видов услуг, недостатки которых проявляются лишь после того, как они предоставлены:

- оказание консультационных  услуг 1С;

- оказание услуг по  обучению в ЦСО.

Способность процессов предоставления услуг обеспечивать надлежащее качество достигается:

- привлечением к выполнению  работ специалистов необходимой  квалификации, подготовка и поддержание  их компетентности;

- оказание консультационных  услуг, а также рабочими инструкциями, ознакомление и соблюдение которых  сотрудниками отдела сопровождения  обеспечивается руководителем отдела;

- оказание услуг по  обучению в ЦСО осуществляется  в соответствии с  документацией фирмы 1С, ознакомление и соблюдение которых сотрудниками ЦСО обеспечивается руководителем отдела;

- руководитель подразделения  осуществляет контроль предоставления  услуг посредством формирования  ежедневных, еженедельных, ежемесячных  отчетов;

- оценка удовлетворенности  потребителей услуг.

Глава 3. Измерение, анализ и улучшение.

3.1. Общие положения.

В Компании определены и внедрены процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:

- демонстрации соответствия  продукции (услуги) установленным требованиям;

- обеспечения соответствия  системы менеджмента качества  требованиям стандарта ISO 9001;

- постоянного повышения  результативности системы менеджмента  качества.

3.2. Удовлетворенность  потребителей. Внутренние аудиты.

Мониторинг и измерение продукции.

Компания регулярно проводит мониторинг информации, касающийся восприятия потребителями степени выполнения требований, предъявляемых ими к оказываемым Компанией услугам (продукции). Методы получения и использования этой информации описаны в Процедуре ниже.

Диаграмма процесса.

Порядок оценки удовлетворенности потребителей приведен в диаграмме процесса.

Данные оценки удовлетворенности потребителей используются как один из показателей СЛК при ее анализе высшим руководством. По результатам оценки разрабатываются мероприятия по повышению удовлетворенности потребителей.

 Внутренние аудиты.

 Внутренние аудиты (проверки) являются инструментом поддержания  процессов и деятельности СМК  Компании в рабочем состоянии  в соответствии с установленными  к ним требованиями.

Аудиты выполняются на плановой основе в соответствии с годовой Программой аудитов СМК. Программа разрабатывается директором по качеству и утверждается генеральным директором.

 Программа аудитов  включает конкретные аудиты, запланированные  на определенный период времени. Каждая проверка проводится по конкретному плану.

 Данные аудитов документируются, а их результаты отражаются  в отчетах, которые рассылаются  всем заинтересованным лицам. Обобщенные  сведения о результатах проверок, соответствующих корректирующих  и предупреждающих действиях доводятся до высшего руководства .

В Компании подготовлена группа сотрудников по проведению внутренних аудитов СМК, состоящая из прошедших обучение специалистов Компании.

Мониторинг и измерение продукции.

В Компании продукция и предоставляемые услуги подвергаются постоянному мониторингу с целью своевременного регулирования (в случае выявления несоответствий, отклонений от установленных характеристик) процессов их оказания.

Основными объектами мониторинга являются:

- закупаемая продукция;

- продукция, отгружаемая  потребителю;

- разрабатываемый программный  продукт.

 Качество закупаемой  продукции проверяется при осуществлении входного контроля .

 Перед отгрузкой продукции  потребителю проверяется соответствие  продукции заявленным требованиям.

 Проверка соответствия  разрабатываемой конфигурации установленным  требованиям на всех этапах  проекта обеспечивается проведением  тестовых испытаний.

3.3. Корректирующие действия.

Корректирующие действия применяются для устранения причины несоответствия, выявленного в любой деятельности Компании, в т.ч. процессах СМК.

 Несоответствие и/или  нежелательная ситуация могут  быть выявлены в ходе любой  деятельности подразделений Компании:

- сотрудниками подразделений  в ходе осуществления своей  деятельности;

- руководителями подразделений  в ходе мониторинга деятельности  подразделения;

- владельцами процессов  в ходе мониторинга процессов;

- внутренними и внешними  аудиторами в ходе аудитов.

Руководитель структурного подразделения идентифицирует выявленное несоответствие, регистрирует его и организует разработку корректирующих действий по выявленному несоответствию.

Порядок разработки и реализации корректирующих действий установлен документированной процедурой.

 Данные о результатах  корректирующих действий используются  для анализа системы высшим  руководством.

Предупреждающие действия.

Компания предпринимает предупреждающие действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.

Порядок регистрации, анализа, устранения и определения результативности предупреждающих действий установлен.

Заключение.

Компания  постоянно стремится повышать результативность СЛК.

Основными средствами постоянного улучшения являются:

- положения Политики в  области качества;

- Цели в области качества;

- результаты анализ СМК  высшим руководством;

- результаты аудитов;

- результаты корректирующих  и предупреждающих действий.

Оперативную деятельность по постоянному улучшению организуют соответствующие руководители подразделений, ответственные за реализацию процессов и видов деятельности СМК посредством мониторинга и измерений характеристик процессов, видов деятельности и продукции (услуг).

Улучшение производится на основе планов, программ и  оперативных мероприятий (в том числе корректирующих и предупреждающих действий), осуществляемых в подразделениях Компании (на основе ежемесячного анализа информации). 

Механизм улучшения предусматривает планирование улучшения, выполнение запланированных мероприятий, контроль и оценку выполненных мероприятий.