Стратегическиое управление как система

Стратегия организации постоянно  развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и  в результате этого открываются  новые стратегические ниши. Поэтому  задача усовершенствования стратегии  бесконечна.

Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную  линию поведения и возможность  оперативного реагирования на все новое.

Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности  и корректировка предыдущих этапов

Два последних этапа рассматриваются  совместно, так как они не имеют  четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

Реализация стратегии  – это функция не только высшего  руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают  как реализаторы стратегии в  рамках своих полномочий и ответственности.

Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом  уровне.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

Общепринятые этапы стратегического  управления:

1 этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для  нашей экономики, когда рабочие  сидят без оплаты, а главная  забота руководителя - избежать банкротства;

б) увеличение массы и  нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

Б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

в) отступление, уход с неперспективных  рынков. Фирме не нужно цепляться  за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить  с рынка, но уходить достойно, путем  нормального свертывания своей  деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция  при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии  означает, что фирма конкурирует  уникальным качеством, а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный  вид конкуренции. Он означает что  только данное предприятие умеет  изготавливать определенные изделия  и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция  при узком ассортименте.

В. Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее могут  избрать крупные фирмы, которые  обладают сравнительно дешевыми материальными  ресурсами или рабочей силой.

Г. Ценовая конкуренция  при узком ассортименте.

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

 

3.Эффективность  реализации модели стратегического  менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс  научнообоснованного управления достижением  организациями, регионами и государствами  устойчивости и высокой эффективности  развития на основе применения своих  интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации стратегий. Организации  и государства, использующие более  эффективные системы стратегического  менеджмента, становятся лидерами, менее  эффективные переходят на более  низкие позиции, а неэффективные  занимают положение аутсайдеров.

Возможны два варианта развития экономики компании: 1) на основе теоретической разработки собственных новых концепций и систем стратегического управления; 2) путем прямого заимствования и копирования зарубежных методов.

Второй путь наиболее прост, но его результаты крайне недолговечны, незначительны, а те, кто шли по этому пути попали в прямую зависимость  от других лидеров, разрабатывающих  методы управления.

Но универсальная закономерность развития мировой экономики заключается  в том, что нельзя стать лидером, не обеспечив лидерство в методах  и системах стратегического управления.

Между тем многие зарубежные методы далеко не совершенны и, как  показал опыт многочисленных крупных  российских просчетов, их применение часто  приводило к резкому ухудшению  стратегической ситуации. Следует обратить внимание и на рост неустойчивости развития зарубежных корпораций – лидеров западной экономики в последние десятилетия, которые, несмотря на использование методов западного стратегического менеджмента, не смогли предотвратить внутренние кризисы и эффективно противостоять внешним угрозам.

Однако эти методы, сегодня  все более интенсивно продвигаются в Россию через бизнес-школы, различные  программы, гранты, некритичные переводы западных изданий и по другим направлениям.

Анализ ряда базовых принципов  и методик стратегического менеджмента  западных корпораций и стран показывает, что в действительности им присущ ряд дефектов, которые проявили себя и в российской экономике. Рассмотрим базовую концептуальную модель стратегического  менеджмента, применяемую за рубежом  и предлагаемую сегодня российской экономике.

Эта модель включает ряд  последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды по модели SWOT, конкурентный анализ, разработка специфических стратегий, реализация стратегии и стратегический контроль.

Достоинство этой модели на первый взгляд простота и компактность. Но в действительности в реальном управлении всегда действует ряд  факторов, которые в ней не учитываются, а их действие принципиально отличается от положений этой модели.

Традиционная модель чрезмерно  и необоснованно упрощает сложный  процесс стратегического управления, превращает его в формальный. В  ней в явном виде нет влияния  человеческого фактора, также нет  системы управления реализацией  стратегии, нарушены принципы эффективного контроля.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к  построению моделей процесса стратегического  менеджмента можно определить его важнейшие задачи:

-формирование потребностей в стратегических преобразованиях;

-интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

-формирование концепции стратегических целей и направлений развития;

-разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

-планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

-управление реализацией стратегического плана;

-контроль стратегических результатов;

-коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Модель процесса стратегического  менеджмента необходима для эффективной  организации процесса управления разработкой  и реализаций стратегии. Однако существующие модели носят общий и не конкретный характер. В них в явном виде отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического  управления – человеческий фактор, и в первую очередь, такие его  составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков  стратегии и работников ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического  менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического  управления.

Анализ многочисленных просчетов  и дефектов стратегического управления в РФ показывает, что модель эффективного процесса стратегического менеджмента  должна обладать следующими существенными  свойствами:

-быть системной, что означает связывать в единое целое все основные элементы стратегического процесса и учитывать взаимосвязи между ними;

-реалистичной, отражать процессы стратегического управления, в первую очередь связанные с человеческим фактором в управлении, логические взаимосвязи между ними;

-последовательной, каждый этап процесса стратегического менеджмента должен быть логично связан с предшествующим и последующим этапами;

-обеспечивать управление процессом внедрения стратегии на основе создания систем стратегического контроля и управления реализаций стратегии;

-учитывать периодичность (цикличность) процесса, разработки, реализации и коррекции стратегий;

-гибкой, по мере необходимости в процессы разработки и внедрения стратегии могут вноситься изменения.

В модели процесса стратегического  менеджмента имеются 3 фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов:

-подготовку и стратегического интеграционного анализа внешней и внутренней сред;

-разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических планов;

-внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В условиях рыночных отношений фирма стремиться при помощи гибких методов управления обеспечить непрерывный рост производства и сбыта продукции и на этой основе гарантировать своё процветание. Для достижения подобных целей требуется долгосрочная целевая программа быстрого реагирования, связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией, возможностями изменений характеристик выпускаемой продукции в соответствии со спросом. Сущность стратегического менеджмента и заключается в решении подобных задач.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После  того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Современное понимание  стратегии обуславливается необходимостью сохранять максимальную гибкость предприятия.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии.

Для реального повышения  эффективности производства одной  заинтересованности руководства в  инвестировании в расширенное воспроизводство  основного капитала недостаточно, как  недостаточно просто приобрести технику, чтобы произвести конечный продукт. Для этого нужно ещё организовать процесс внедрения и использования  производственного оборудования, а  уровень и динамика производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от системы и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование  внутрифирменного планирования, в свою очередь, находится в зависимости  от того, какой тип стратегии является доминирующим; от того, насколько хорошо развит стратегический менеджмент на предприятии.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006
2. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007
4. Чернявский А. Д. Организация управления: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2008
5. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007