Стратегическиое управление как система

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

-определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или другими эталонами;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

-корректировка,  если  она необходима и возможна. 

При контроле выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегического плана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

Особое место в системе  управления предприятием занимают системы  бюджетирования. Они имеют немало общего с финансово-аналитическими продуктами, поддерживая решение  задач планирования и анализа  на основе модели будущей деятельности предприятия. При этом процесс бюджетирования является промежуточным звеном между стратегическим и оперативным уровнями управления, связывающим эти уровни. Именно, на основе выбранной стратегии разрабатывается бюджет компании – единый скоординированный план на горизонте оперативной деятельности. Рассматривая аналитические возможности систем бюджетирования, следует отметить, что они направлены на проведение анализа в рамках вполне определенных бизнес-процессов. В них в ходе настройки реализуется параметрическая модель процессов, в которой роли участников известны и остается только определить их «вклад» в формирование бюджета.

Уже давно замечено, что  от внедрения информационных технологий на предприятии в наименьшей степени  выигрывает топ-менеджмент. Вполне понятно, почему так происходит. Внедрение  автоматизированных систем управления на предприятии направлено на решение  наиболее наболевших проблем: организацию  учета, управление производством и  т.п. Это задачи, которые решает средний  уровень управления. Задачи высшего  руководства – выработка стратегии. Ведь всегда остаются актуальными вопросы: то ли мы производим, тем ли мы продаем, насколько мы конкурентоспособны на рынке, насколько верно выбран путь развития предприятия? В случае отрицательного ответа на любой из этих вопросов станет очевидной бессмысленность совершенствования производства, обеспечивающего выпуск продукции, у которой нет перспективы на рынке.

Стратегическое управление - это цепь, состоящая из четырех ключевых звеньев:

1.Стратегическая диагностика. Для принятия стратегических решений необходим точный диагноз не только финансово-экономического состояния предприятия, но и его положения на рынке.

2.Выбор стратегических целей. Цели возникают как компромисс возможностей, ограничений и амбиций, а затем проверяются на «прочность». При этом проводится анализ стратегических альтернатив, оценка выгод и рисков, связанных с реализацией той или иной стратегии.

3.Стратегическое планирование. Между текущим состоянием и тем положением, которое компания стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими проектами, обеспечивающими проведение изменений, ведущих компанию к намеченной цели.

4.Стратегический контроллинг. Топ-менеджмент компании должен иметь возможность отслеживать по ключевым показателям процесс выполнения стратегии и, в случае необходимости, корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели. Данные контроллинга служат индикаторами для диагностики состояния предприятия. Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления.

Уместно следующее определение: системы стратегического управления – это аналитические информационные системы, поддерживающие решение ключевых задач стратегического управления компанией.

Много ли существует компаний, в которых поставлен стратегический менеджмент? Отрицательный ответ  объясняет причину относительно низкого спроса на такие инструменты  управления в настоящее время. Тем  не мене, достаточно много организаций  решают задачи стратегического управления «фрагментарно». Им необходимы средства диагностики и инструменты для обоснования тех или иных стратегических решений. Поэтому спрос на аналитические системы стратегического уровня существует и неуклонно растет, превышая темпы роста остального софтверного рынка.

Таким образом, на верхнем  уровне управленческой «пирамиды» располагаются системы стратегического управления, а фундамент составляют корпоративные информационные системы и CRM-системы. На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений. Здесь выполняется единый процесс стратегического управления, поддерживаемый полным набором аналитического инструментария. Последнее высказывание требует пояснения.

В теории и практике менеджмента  существуют две точки зрения на предприятие. С одной стороны оно рассматривается  как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в условиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособности на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности. В то время как хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции.

Отмеченный дуализм проявляется  и на рынке аналитических инструментов: одни из них рассматривают предприятие  с позиций финансово-экономической  деятельности, другие – с точки зрения рыночного окружения. Поэтому когда мы говорим о необходимости создания интегрированной системы стратегического управления, то имеем в виду информационную модель предприятия и внешнего окружения, подходящую для интегрированного стратегического анализа всех сторон его деятельности.

 

2.Этапы стратегического  управления 

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического  управления:

1. Определение сферы деятельности  и разработка миссии организации.

2. Разработка долговременных  и краткосрочных целей деятельности  организации.

3. Разработка стратегии  достижения целей деятельности.

4. Реализация стратегии  организации.

5. Оценка эффективности  стратегии по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс  является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального  видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор  стратегии в свою очередь стимулируют  дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и  пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может  радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и  намеченные цели, и выбранные стратегии).

Первый этап. Определение  сферы деятельности организации  предполагает:

– определение удовлетворяемой  потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа  удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

То есть необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы производим?»

Миссия организации –  это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации  в долгосрочном периоде (помимо получения  прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» 

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для  восприятия (часто это бывает лозунг).

Миссия бизнеса имеет  огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам  фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение  долгосрочных и краткосрочных целей  организации

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели.

1. Положение на рынке.  Рыночными целями могут быть  завоевание лидерства в определенном  сегменте рынка, увеличение доли  рынка предприятия до определенного  размера. 

2. Инновации. Целевые установки  в этой области связаны с  определением новых способов  веяния бизнеса: организацией  производства новых товаров, освоением  новых рынков, применением новых  технологий или способов организации  производства.

3. Производительность. Более  эффективно то предприятие, которое  затрачивает на производство  определенного количества продукции  меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Определяется  потребность во всех видах  ресурсов.

5. Прибыльность. Эти цели  могут быть выражены количественно:  достигнуть определенного уровня  прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты.  Обеспечить получение прибыли  в долгосрочной перспективе можно  только за счет организации  эффективного менеджмента. 

7. Персонал. Цели в отношении  персонала могут быть связаны  с сохранением рабочих мест, обеспечением  приемлемого уровня оплаты труда,  улучшением условий и мотивации  труда и т. Д. 

8. Социальная ответственность.  В настоящее время большинство  западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться  не только на увеличение прибыли,  но и на развитие общепризнанных ценностей.

Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:

1. Цели должны быть  конкретными и измеримыми.

2. Цели должны иметь  конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны  быть достигнуты результаты.

3. Цель должна быть  достижимой.

4. Цели должны быть  гибкими и иметь пространство  для их корректировки в связи  с непредвиденными изменениями  внешней среды и внутренних  возможностей предприятия. Это  обеспечивает реализуемость целей. 

5. Множественные цели  предприятия должны быть сопоставимыми  и взаимно поддерживающими.

Пример долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой  большой и лучшей транспортной компанией  в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией  в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где  работает компания».

Краткосрочные цели формулируются  по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и  предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Третий этап. Формулирование стратегии

Формулировка стратегии  – функция управления, заключающаяся  в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом  формулировки стратегии является стратегический план.

Стратегический план –  документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию  развития.

Стратегия необходима как  всей компании в целом, так и отдельным  ее связующим звеньям – научные  исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

При формировании стратегии  из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений  и подходов, взятых в разное время  и в разных подразделениях компании.