Стратегический потенциал организации

издержки достаточно высоки, то клиент не решится воспользоваться  услугами конкурента. Этот феномен объясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутствием) сложных технических систем.

· фактор времени, связанный со скоростью разработок и продвижения продукта на рынок. Динамичная фирма имеет возможность первой захватить каналы распределения и ключевые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает надежную защиту своих достижений.[7]

       Ключевые компетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Для достижения этого преобразования необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха. При этом обращает на себя внимание циркулярный характер модели, т.е. предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха. При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции фирмы.[6, с.134]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Разработка  стратегии развития предприятия  ХХХ

    Предприятие представляет собой акционерное общество открытого типа, в котором контрольный пакет акций принадлежит государству.

Литейный завод “ХХХ” специализируется на производстве:

-   отливок из серого и высококачественного чугуна;

-   отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

-  отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм, полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним

диаметром 30 мм;

- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 10000кг. Эта продукция составляет 90% от общего объема продукции завода.

Потребителями продукции  завода является предприятия машиностроения,

расположенные в основном в европейской части РФ, а также  страны СНГ.

Организационная структура  предприятия относится к литейно-функциональному типу.             

 

Анализ финансово-хозяйственной  деятельности.

       Оценка финансового состояния предприятия производится путем определения и сравнения с нормативами соответствующих показателей, расчет которых осуществляется в соответствии с методикой, содержащейся в литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из  этапов: анализ финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов предприятия. Анализ финансового состояния. Показатель платежеспособности имеет тенденцию к снижению. Рассматривая его величину и динамику, можно сделать вывод о неплатежеспособности завода и ухудшении его положения год от года. Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными средствами краткосрочных финансовых вложений. Он не должен опускаться ниже 0,33. Условие не выполняется и более того коэффициент имеет тенденцию к снижению. Коэффициент быстрой ликвидности характеризует возможность предприятия рассчитаться денежными средствами и взысканной дебиторской задолженностью. Этот показатель не должен опускаться ниже 1.  Коэффициент общей ликвидности (коэффициент покрытия) показывает возможность предприятия расплатиться своими текущими активами. Финансовая устойчивость предприятия в значительной мере зависит от соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Если этот коэффициент больше 2, финансовая устойчивость предприятия находится в критическом состоянии. Способность предприятия выполнять свои обязательства анализируется через структуру финансов – источников средств покрытия задолженности. Соотношением собственного и заемного капиталов определяется надежность финансового состояния. Риск неплатежеспособности возрастает в случае резкого уменьшения доли собственного капитала предприятия. Коэффициент покрытия задолженности в размере более 4 говорит о финансовой устойчивости. Коэффициент финансовой неустойчивости является обратным коэффициенту покрытия

задолженности и подтверждает неустойчивость финансового положения  завода “ХХХ”.

Формирование  стратегии предприятия

        Для основных видов продукции, производимой заводом, наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктивная. К рыночной дифференциации относятся такие направления такие направления, как:

-  верность торговой марке;

-  производство товаров повышенного спроса;

К продуктивной:

-  высокое качество;

-  дополнительные характеристики изделий;

-  работа на заказ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

        Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности. Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества. Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело. В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях возможно будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством,  а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть не сократится ли он в будущем. Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к

разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников

1. Виханский  О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О. С.  Виханский. 2-е изд., перераб. и  доп. М. : Гардарики, 2010.

2. Веснин  В.Р. Основы менеджмента. М.: ИМП, 2010.

3. Герчикова  И.Н.; МЕНЕДЖМЕНТ, Учебник 4-е изд;  Юнити-Дана, 2011.

4. Дятлов Н.А., Плотников М.В. «общий менеджмент».

5. Котлер Филипп. Маркетинг- Менеджмент . 12-е изд./ Пер. с англ, под ред. Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского.-10-е изд. - СПб, 2011.

6. Мескон М, Альберт, Хедоури. «Основы менеджмента»//Майкл Х., [и др]., 3-е издание: Пер. с анг. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – Парал. тит. англ.

[1] Цит. по: Мескон М.Х, Альберт М, Хедоури  Ф. «Основы менеджмента. 3-е издание», 2011.

[2] Мескон  М.Х, Альберт М, Хедоури Ф.  «основы менеджмента», 2011.

[3] См.: Лигинчук  Г. Г. «Основы менеджмента», учебный  курс., 2010. 4стр.

[4] Виханский  О. С. «Стратегическое управление», 2-е изд., перераб. и доп. М. : Гардарики, 2010.

[5] Виханский  О. С. «Стратегическое управление: учебник для вузов  2-е изд»., 2011.

[6] См: Дятлов  Н.А., Плотников М.В. «общий менеджмент».

[7] Котлер  Ф. Маркетинг- Менеджмент ., 12-е  изд.2011