Стратегический менеджмент

1.3. Необходимые  условия реализации стратегии

 
 
 
Необходимые условия реализации стратегии  следующие: 
 
- она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми; 
 
- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений; 
 
- все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. 
 
Особое значение следует уделить финансовому обеспечению каждого стратегического изменения и их совокупности. 
 
Любые мероприятия по реализации стратегических программ имеют свою стоимость. Поэтому необходимой частью реализации любой стратегии выступает стратегическое бюджетирование. Оценка стоимости стратегических программ может проводиться различными способами: 
 
1) метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами; 
 
2) элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу. 
 
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы. 
 
Особенности бюджета развития: 
 
1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем; 
 
2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса ¾ политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей. 
 
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом. 
 
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересамстейкхолдеров. 
 
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров: 
 
1) стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом; 
 
2) сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»; 
 
3) размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом; 
 
4) объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы. 
 
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

Заключение

 
 
 
В результате проведенной работы, можно  сделать следующие выводы: 
 
1. Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений: 
 
1) запуск стратегии; 
 
2) основные стратегические изменения; 
 
3) завершение стратегии. 
 
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми: 
 
1) разработка стратегической программы; 
 
2) стратегический контроль. 
 
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль. 
 
2. Если говорить о Компании ОАО «Аптечная сеть 36,6», то 
Стратегической целью Компании является: Создать подлинно национальную розничную сеть и стать предпочтительным источником товаров для красоты и здоровья для миллионов россиян. Компания ставит себе целью добиться минимум 10—15% доли российского фармацевтического рынка в ближайшие 3—5 лет.  
 
Основу стратегии Компании, направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют три элемента: 

Повышение операционной эффективности

Расширение услуг  и возможностей

Экспансия в регионы  и консолидация рынка

 
3.Приоритетными направлениями деятельности  Общества в 2009 г. являлись: 
 
1.Обеспечение развития Компании достаточным финансированием и обслуживание ее текущих финансовых обязательств; 
 
2.Повышение операционной эффективности; 
 
3.Укрепление позиций Компании на ключевых рынках; 
 
4.Развитие перспективных направлений деятельности, начатых ранее; 
 
5.Повышение уровня прозрачности финансовой и управленческой отчетности. 
 
4.В соответствии с рыночными тенденциями в области розничного бизнеса, Аптечная сеть 36,6 оперативно реагирует на изменения, активно развивая взаимоотношения с производителями и дистрибьюторами, реализует программы лояльности, повышает эффективность за счет снижения издержек и увеличения доли продаж товаров под СТМ, что способствует реализации стратегических задач: возвращение клиентов в сеть, повышение прибыльности и улучшение операционной эффективности.