Стратегический менеджмент

Введение

 
Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. 
 
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести: 
 
- реконструкцию предприятия; 
 
- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); 
 
- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); 
 
- выход на новые рынки сбыта; 
 
- приобретение, слияние предприятий и т. д. 
 
Стратегическое управление ¾ это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. 
 
Таким образом, необходимо понимать, каким образом происходит реализация функций стратегического менеджмента, что и определяет актуальность выбранной темы. 
 
Целью курсовой работы является анализ реализации функций и принципов стратегического менеджмента в организации. 
 
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи: 
 
- рассмотреть теоретические аспекты функций и принципов стратегического менеджмента; 
 
- провести анализ выработки и реализации стратегии на примере ОАО «Аптечная сеть 36,6». 
 
 

1.Теоретические  аспекты функций и принципов  стратегического менеджмента

1.1.Стадии стратегического  управления

 
 
 
Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому  происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества. 
 
Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений: 
 
1) запуск стратегии; 
 
2) основные стратегические изменения; 
 
3) завершение стратегии. 
 
Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми: 
 
1) разработка стратегической программы; 
 
2) стратегический контроль. 
 
Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис.1.1). 
 
 
 
Рис. 1.1. Составные элементы стратегического управления 
 
В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи: 
 
1) построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры; 
 
2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов; 
 
3) изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации; 
 
4) формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей; 
 
5) улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению; 
 
6) создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг). 
 
При этом реализация стратегии включает два важных момента: 
 
1) проведение стратегических изменений в организации, т. е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие; 
 
2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис.1.2). 
 
 
 
Рис. 1.2. Процесс реализации стратегии

1.2.Функции управления  и факторы реализации стратегии

 
 
 
Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии  необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: 
 
- планирование; 
 
- организация (создается организационная структура и наполняется ресурсами); 
 
- мотивация (создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать); 
 
- контроль (вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений). 
 
После выполнения контроля следуют корректировки, т. е. вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново. Процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс. 
 
Внедрение стратегии приводит к коренным изменениям в организации: воплощается в ее культуре, организационной структуре, системе управления ресурсами, стиле управления, работе персонала. 
 
Стратегия организации тесно связана с основными факторами ее успешной реализации и влияет на изменения, происходящие в организации (рис.1.3). 
 
 
 
Рис. 3. Взаимосвязь стратегии и факторов ее реализации 
 
Процесс реализации стратегического плана - более узкое понятие, чем реализация стратегии, он включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т. д. 
 
Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссииорганизации. 
 
Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело - это стратегический аспект, делать дело правильно - тактический аспект. 
 
Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии. 
 
Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. 

1.2.1. Планирование  реализации стратегии

 
В кругу вопросов управления реализацией  стратегии можно выделить разработку стратегических программ. 
 
Стратегическая программа,  может включать: 
 
1) стратегический план организации; 
 
2) программу реализации стратегии; 
 
3) графики реализации стратегии; 
 
4) ресурсное обеспечение. 
 
Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач: 
 
1) выбор организационной структуры для реализации стратегии; 
 
2) формирование команды по реализации стратегии; 
 
3) доведение до сведения персонала задач и функций; 
 
4) ознакомление с графиком реализации стратегии; 
 
5) подготовка бюджета реализации стратегии и др. 
 
Стратегический план организации описывает направления ее развития на перспективу и содержит конкретные ориентиры. Содержание стратегического плана подробно рассмотрено в разделе 6.5, поэтому остановимся коротко только на некоторых оперативных аспектах. 
 
Графики реализации стратегии отражают временные рамки этапов реализации стратегии. Они могут быть представлены в виде планов-графиков, сетевых графиков, оперограмм (рис. 1.4). 
 
 
 
Рис. 1.4. Форма плана-графика реализации стратегии 

1.3.2.Организация  стратегического управления

 
По мнению И. Б. Гуркова, при организации стратегического управления необходимо: 
 
1) убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим менеджментом; 
 
2) создать отдел стратегического развития. 
 
В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5-8 ведущих специалистов в области корпоративнойстратегии. 
 
В зависимости от размера организации или в меру любви ее руководителя к стратегическому управлению вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция. А может совсем даже наоборот - то ли сектор (группа), то ли советник, то ли помощник по стратегии. 
 
Ключевые функции отдела стратегического развития: 
 
1) становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента; 
 
2) постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе в службах маркетинга, планирования, развития персонала,НИОКР и технических инноваций, информационной и финансовой службе, в ключевом производственном звене, в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации; 
 
3) сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной общей (корпоративной) стратегии; 
 
4) интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой общей стратегии; 
 
5) коррекция первой и последующих редакций общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии; 
 
6) анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии. 
 
Главное в деятельности отдела стратегии - подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке. 
 
Задачи подразделения стратегического развития 
 
Перед отделом (подразделением) стратегического развития конкретной коммерческой организации, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи: 
 
1) сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями данной организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются генеральный директор или президент, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе); 
 
2) становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т. е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации. 
 
В условиях сложившейся системы стратегического менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса.

1.2.3. Мотивация  персонала организации на осуществление  стратегии

 
 
 
Реализация стратегических изменений - это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо, прежде всего, достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. 
 
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. 
 
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) - все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. 
 
Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются: 
 
- понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации; 
 
- участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения; 
 
- предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы. 
 
 

1.2.4. Стратегический  контроль

 
 
 
Оценка и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. 
 
Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации. 
 
Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей. 
 
Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: 
 
- своевременность, 
 
- ориентация на результат, 
 
- простота, 
 
- экономичность, 
 
- соответствие миссии организации и ее стратегии. 
 
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: 
 
1) установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; 
 
2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 
 
3) сравнение реального функционирования с установленными целями; 
 
4) оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. 
 
Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.