Стратегический менеджмент

рабочие сами  принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки. На основе  стратегического плана разрабатываются функциональные (по

ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые программы,  назначаются их руководители,  оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются по эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами. Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца  сообщают  свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного  времени,

последовательность  операций, расстановку обрудования  и рабочих, потребность в комплектующих,  делают заказ  субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой  продукции) допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки. Изменения в процедуре (порядке) разработки плана  связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов,  отличающихся структурой производства (номенклатурой  продукции, технологиями и источниками

поставок),  используются графики распределения  ресурсов по видам продукции или  стратегическим  сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при  ограниченности оборотных активов).

На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз  развития, а  небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых  документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен  в крупных акционерных компаниях. Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию  для  разработки  планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.3 Этапы перспективного  планирования на  предприятии.

    В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

    1. Прогноз развития  фирмы на  основе  маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

    2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных

позиций,  обоснование  вариантов  их  разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

    3. Разработка  долгосрочного плана,  устанавливающего цели развития и

соответствующие нормативные показатели.

    4. Целевые   программы по  стратегическим  зонам хозяйствования.

Методы  разработки и управления целевыми программами  на предприятии

рассмотрены в специальных работах.  Для  руководства программой  назначается один  из  ведущих специалистов. В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе. В каждой  из  программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, научно-исследовательские  и  опытно-конструкторские работы, конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и  испытания, выпуск  первой промышленной серии, организационные мероприятия и информационное  обеспечение для достижения  проектной мощности и технико-экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

    

Заключение

Данная  методическая разработка способствует закреплению изученного теоретического материала по предмету “Стратегический  менеджмент” и вырабатывает практические умения и навыки использования необходимых литературных источников, работы с материалами отчетов предприятия , применением собранной информации в необходимых разделах , расчетной части . Выполняя курсовую работу по предмету “Стратегический менеджмент” студенты применяют знания таких предметов как “Менеджмент”, “ Агромаркетинг”, “Экономика АПК”, “Финансовый менеджмент” , т.е. обобщают и систематизируют знания по нескольким изучаемым курсам , разрабатывают конкретную программу мероприятий для успешной деятельности предприятия .

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список литературы 

1.   Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий”

“Питер”, Санкт-Петербург 2000

2. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО

“Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов “10000 дней менеджмент в жизни”

“PER SE”, Москва 2001.

4. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000

5.Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001

6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес-

пресса”, Санкт-Петербург 2001