Стратегический менеджмент

стимулирования  сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и  в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту ,оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

     4. Общая конкурентоспособность и  стратегическая  уязвимость данной  зоны хозяйствования  (степень  коммерческого риска).

3. Стратегия  в зонах хозяйствования 

Стратегия в зонах хозяйствования имеет  особое  значение. В  стратегическом управлении  особенно  важен  выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого  сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

    1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается  неценовая  конкуренция,  успех   определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами. Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

    а) слияние с другими предприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для  совместной борьбы  за  получение крупного заказа  и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях  реализации,  совместном использовании патентов);

   б)  создание  фирмами,  уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих

филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализации совместно

разработанного  или производимого товара, по  такому  пути  пошли многие

ракетно-космические  предприятия России;

    в) заключение соглашений об использовании  комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120  ремонтных  заводов  в  различных странах;

   г) включение смежников в единый концерн с законченным  циклом про-изводства путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать при-нятие другой фирмой  решений об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для  вхождения на  новый рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

     2.Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления  ассортимента продукции,  технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству  с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки  убыточных предприятий  на  конкурсах и аукционах,  организации новых производств нередко образуются конгломераты -  акционерные общества,  в  которых предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции и не

имеют технологических связей. Так, объединение  "Гермес",  начав  с   финансовых   и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции  и  ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией,  строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной  конъюнктуры, изменения  в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

    3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на  выпуске

рентабельной  и  пользующейся  устойчивым спросом  продукции. К такому

упорядоченному  отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм  на российский  рынок), потребителей (оказывают предпочтение  товарам других фирм  или вообще сокращают спрос),

поставщиков (переориентируются на другие рынки  сбыта) и технологий

(принципиальные  нововведения обесценивают уже  вложенный  капитал),  а  также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,  патентные и таможенные барьеры).

Сокращение  ассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие  крупные  НИИ  в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах. Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры. Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им.  1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования. Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм

подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией. Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере. Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная. Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлимых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство. Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

   а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую;

    в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее);

   г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких модификаций изделия;

   д) диверсификация хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска. Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

4. Перспективное планирование  

4.1 Определение перспективного  планирования.

    Основа стратегического  управления  предприятием перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

    Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития. В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление

прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья  и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям  управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь  38-40% компаний). В  ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные  исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).  Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм. Таким образом,  объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне.  В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона,  во  втором  -  научно-технический уровень  производства и конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость, прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.). По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и технологии производства и их  социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5  лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.2 Структура перспективного  планирования.

    Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

    1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

    2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

    3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материалоэнергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производстваи обращения.

    4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и

техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

    5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевыепрограммы) их решения.

    6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и

стратегическими проектами (программами).

     7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость,

фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала). Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет" прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии,

базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств. Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял

курс  на "двухэтажную экономику", учредив  в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и т.д.),  другие  созданы совместно с зарубежными  фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет".  В результате в 1986-1994 гг.  доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в  обществе  15 тыс. акционеров)  получили  большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические  программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных производств.  В подрядных коллективах