Стратегический менеджмент

5. SWOT-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ Выход на новый рынок Захват доли рынка, занимаемой конку-рентами	УГРОЗЫ Появление новых конкурентов Отсутствие роста рынка
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Высокое качество продукции Имеется техническая база для диверси-фикации продукции	I.   СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ	II.   СИЛА И УГРОЗЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Нехватка собст-венного капитала Слабое представ-ление о целевом сегменте рынка	III.   СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ	IV.   СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ

I. Сила и возможности. Необходимо использовать имеющуюся техническую базу для диверсификации продукции

II. Сила и угрозы. При помощи высокого качества продукции добиваться конкурентного преимущества. На имеющейся технической базе провести диверсификацию и тем самым обезопасить себя от застоя

III. Слабость и возможности. Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке.

IV. Слабости и угрозы. Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию.

 

 

 

 

 

 

6. Матрица Портера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Рекомендации  и предложения

На основе проведенного анализа  предлагается применить стратегию  концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано  и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы: Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал.  Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.

Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает наибольшей долей рынка и обеспечивает наивысшее качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, ООО «МВП Инсофт» удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.

Применение данной модели дальнейшего развития целесообразно  вследствие отсутствия роста целевого сегмента рынка и относительной  стагнации отрасли.

При реализации такой  стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать  различия в ценах конкурирующих  предприятий за счет специфических  свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.

Для применения данной стратегии  необходимо провести концентрическую  диверсификацию, то есть расширить  ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать,  выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.

8. Расчет  технико-экономических показателей  на основе предложенной стратегии

Возьмем в качестве исходных показатели финансовой отчетности за 2000 год. Предположим, что в результате завоевания дополнительной доли рынка выручка предприятия увеличилась на 20%. В то же время за счет включения в номенклатуру новых видов продукции себестоимость единицы продукции уменьшилась на 10%.

Тогда выручка составит 10946´1,2  = 13135,2; а себестоимость 10319´1,2´0,9 = 11144,5. Валовая прибыль будет равна 13135,2-11144,5 = 1990,7; прибыль до налогообложения составит 1990,7-15 = 1975,7. Налог на прибыль в этом случае становится равным 607,4, а прибыль от основной деятельности 1975,7-607,4 = 1356,3.

В таком случае рентабельность продаж можно посчитать как

1990,7´100%/13135,2 = 15,16%.

Рентабельность основной деятельности будет равна

1990,7´100%/11144,5 = 17,86%.

Рентабельность собственного капитала также увеличится и составит

1975,7´100%/113 = 1472,3.

Данные расчеты можно  отразить в таблице.

(таблица )

№ п/п	Показатели	Без применения стратегии	С применением стратегии
1	Выручка	10946	13135,2
2	Себестоимость	10319	11144,5
3	Валовая прибыль	627	1990,7
4	Прибыль до налогообложения	323	1975,7
5	Налог на прибыль	94	607,4
6	Прибыль от основной деятельности	214	1356,3
7	Рентабельность продаж	5,73	15,16
8	Рентабельность основной деятельности	6,08	17,86
9	Рентабельность собственного капитала	272,57	1472,3

 

Таким образом, показатели рентабельность значительно улучшились в результате воплощения стратегии в жизнь. Конечно, рассчитанные значения лишь приблизительны и не являются точными результатами применения стратегии, однако они дают четкое представление о целесообразности ее применения.

К сожалению, высокий  уровень рентабельности собственного капитала обеспечивается не за счет большого объема выручки, а за счет чрезвычайно малой величины собственного капитала. В результате реализации стратегии может высвободиться прибыль, необходимая для увеличения собственного капитала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Винокуров В.А. «Организация  стратегического управления на  предприятии». – М.: Центр экономики  и маркетинга, 1996 г.

2. Сухова Л.Ф., Чернова  Н.А. «Практикум по разработке  бизнес-плана и финансовому анализу предприятия». – М.: Финансы и статистика, 2001 г.

3. Балабанов И.Т. «Финансовый  анализ и планирование хозяйствующего  субъекта». – М.: Финансы и статистика, 2000 г.