Стратегический менеджмент предприятия

Политика в  области стратегии тяготеет главным  образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса. Недавнее исследование стратегического управления в девяти крупных корпорациях показало, что преуспевающие должностные лица используют следующую тактику:

• дают слабым идеям умереть, не оказывая им поддержки или оказывая минимальную;
• устанавливают дополнительные препятствия и проверки для пользующихся поддержкой, но неприемлемых с их точки зрения идей, потому что в такой ситуации лучше не противостоять им открыто;
• поддерживают низкую политическую заинтересованность к неприемлемым идеям, заставляя нижестоящих руководителей сказать «нет»;
• допускают, чтобы наиболее негативные решения принимались коллегиально, сохраняя собственное право вето для наиболее критических моментов;
• управляют стратегией, но не диктуют её – меньше отдавая приказов и распоряжений, опираются на неформальный опрос, стремясь выяснить и понять проблему до достижения консенсуса;
• осторожно относятся к символическим действиям и заявлениям, чтобы ложным сигналом не стимулировать движения в нежелательном направлении;
• убеждаются в том, что все рычаги управления в рамках организации замыкаются на корпоративное руководство;
• вовлекают новых людей и новые идеи в процесс принятия решений по большинству изменений, чтобы нейтрализовать их обособленные действия, противопоставленные всей компании в целом;
• ограничивают демонстрацию своих взглядов по противоречивым проблемам, если оппозиция может использовать это в своих целях.

Проведение  политики внедрения новой стратегии  является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял её, хотя последние могут быть все ещё очень влиятельны.

Кроме того, преимущества новой стратегии и/или планов могут быть не очень очевидными для  других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Могут существовать доводы и в  пользу альтернативной точки зрения, и их необоснованная критика часто вызывает отчуждение вместо объединения усилий.

Чтобы донести  стратегию до каждого исполнителя, менеджер по стратегии должен распознавать и уметь использовать важнейшие  центры поддержки новой стратегии  и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ.

3.1 Кризис лидерства в современном бизнесе.

Корпоративные скандалы последних лет обострили  проблему лидерства в современном  бизнесе. Действительно, руководители таких компаний, как Enron или Vivendi, ещё недавно считавшиеся едва ли не образцами, теперь не только дружно порицаются, но и оказались под следствием. Состоит ли вина этих людей в низком уровне их этических принципов, или она стали жертвами искаженного представления о «достижениях» в области бизнеса?

Естественно, что  искажение финансовой отчетности в  неблаговидных целях – это вина конкретных людей. Но нельзя отрицать и тот факт, что доверие к лидерам бизнеса, не уличенным в махинациях, также резко снизилось после корпоративных скандалов. Вероятно, самым ярким примером такого рода является судьба Дж. Иммельта, приемника выдающегося менеджера ХХ в. Дж. Уэлча. Иммельт вступил в должность СЕО компании General Electric 10 сентября 2001 года, накануне террористических актов в США и банкротства Enron. Судя по его достижениям и характеристикам, которые давались ему в прессе до вступления в должность, он обладает не меньшим потенциалом, чем  Уэлч. Иммельт предпринял поистине героические попытки спасти рыночную капитализацию GE от падения, но, несмотря на все усилия, капитализация продолжает падать. В этом можно усмотреть недоверие общества к бизнес-лидерам в целом, что и составляет суть кризиса лидерства.

Дополнительные  штрихи к этому кризису добавили и банкротства огромного числа  интернет-компаний в 2001-2001 гг. Своеобразное лидерство в этих компаниях оказалось  под вопросом. В связи с этим особый интерес представляет книга У. Бенниса и Р.Томаса «Мятежники и патриархи». В ней авторы на основе интервью с успешными лидерами американского бизнеса, относящимися к двум возрастным группам – патриархам бизнеса и современным лидерам эпохи – проводят сравнение их стилей лидерства. Один из выводов авторов книги поражает своей очевидностью: в наши дни, как и в прошлом, личность человека оказывается определяющей при исполнении им роли лидера.

Таким образом, налицо системный кризис лидерства в бизнесе, так и обостряющийся интерес к личности лидера и возможности самосовершенствования для осуществления лидерских функций.

3.2 Лидерство как управление  парадоксами. 

Осознание сложности  современного процесса лидерства провела  к тому, что была разработана теория лидерства, дополняющая нормативную теорию Врума-Йеттона, которую можно назвать лидерством посредством управления парадоксами. В рамках этого подхода парадокс понимается как некая проблема, не имеющая однозначного (статистического) решения, а требующая постоянного внимания и изменения поведения. Иначе говоря, парадокс имеет лишь постоянно регулируемое (динамическое) решение. Актуальность такого подхода подчеркивается тем обстоятельством, что к идее об управлении парадоксами пришли сразу несколько авторов (Б. Джонсон, Ч. Хэнди).  Применительно к лидерству этот вопрос наиболее полно рассмотрен в книге Ф, Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера, в которой авторы выделяют следующие пары «полюсов», между которыми лидеру приходится балансировать при осуществлении своей деятельности:

• универсализм – специфичность;
• индивидуализм – групповая ориентация;
• предпочтение жестких стандартов – предпочтение «мягких» процессов;
• подавление эмоций – выражение эмоций;
• приобретенный статус – предписанный статус;
• внутренний локус контроля – внешний локус контроля;
• линейное отношение ко времени – циклическое отношение ко времени.

Авторы на конкретных примерах поясняют механизм управления этими парадоксами (или популярностью, если пользоваться термином Б. Джонсона).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Изучение лидерства  показывает, что исследования в этой области менеджмента ведутся  широким фронтом, захватывая все  новые разделы и открывая новые  темы.

Основной причиной не только не прекращающихся, но и расширяющихся  изысканий в области лидерства, по моему мнению, является его синтетическая природа. В силу многосвязности лидерства как понятия и вида деятельности оно синтезирует в себе практически все изменения, происходящие как на уровне личности, так и на уровне общества. Это одновременно означает, что спада интереса к данной проблеме ожидать не приходится. Более того, значимость соответствующей проблематики будет только расти, и, следовательно, ее придется шире и глубже отражать на всех уровнях изучения менеджмента.

Далеко не случайно многие ведущие университеты США и Европы в программах MBA, Executive MBA и даже коротких программах все больше внимания уделяют лидерству.

Рост внимания к тренингам по лидерству указывает  на крепнущую уверенность образовательного сообщества в том, что лидерство – это навык, который можно и нужно развивать. Она стимулирована острой потребностью в лидерах на всех уровнях управления в современных организациях, что было убедительно показано в рамках концепции «двигателя лидерства». Подготовки лидеров должна быть поставлена «на поток», поскольку, рассчитывая лишь на лидеров-самородков, выиграть объявленную в современном обществе «войну за таланты» невозможно.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.-М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций –Шекова – 2003. www.gaudeamus.omskcity.com.
3. Лидерство и практические навыки менеджера Авт. Филонович Сергей Ростиславович.  Москва: Инфра-М, 2000.
4. Российский журнал менеджмента. 2003.  Т. 1. № 2. С. 3-24.
5. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
6. Нефф Т.Д., Ситрин Д.М. 2003. Уроки лидеров. М.: Изд-во АСТ