Стратегический менеджмент предприятия

С другой стороны  – это процесс преимущественно  не силового воздействия в направлении  достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

ГЛАВА 2. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА.

Секрет успешного  стратегического управления довольно прост: разработайте отличный стратегический план, примените его, осуществите, и  пожинайте плоды. Но сказать легче, чем сделать.  Взять на себя лидерство, быть «запальной свечой», проникать  внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, все это – тяжелая задача. Более того, менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным и твердолобым, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других – только краткое церемониальное появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

В общем, проблема стратегического лидерства заключается  в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Шесть ролей, которые должен исполнять лидер, стоят на повестке дня при реализации стратегии.

1. Быть в курсе всего, что происходит.
2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствовать стратегии.
3. Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых  возможностей, внедряющем инновации.
4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии.
5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
6. Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

2.1. Управление на основе максимальных контактов с персоналом.

Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру  нужна широкая сеть контактов  и источников информации, как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации включают в  себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Однако встает проблема надежности информации. Доклады могут скрывать плохие новости или сообщать о них не полностью. Иногда подчиненные медлят докладывать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить дело. Поэтому менеджер по стратегии должен защитить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией. Один из способов добиться этого – беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компания. Такая техника получила название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП) и реализуется различным образом:

• В Hewlett-Packard – это еженедельные вечеринки с пивом в каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так и рядовыми служащими, и дающие возможность поддерживать контакты. Обмен информацией между руководством и служащими происходит свободно, чему частично способствует так называемый «путь НР», требующий, чтобы служащего любого ранга называли по имени. Билл Хьюлетт, один из основателей компании, имел репутацию компанейского человека, часто, выходящего из своего офиса для того, чтобы пройтись по предприятию и пообщаться с рабочими, узнать, что они думают, и задать вопросы. Он находил это настолько важным, что сделал УОМКП стандартной практикой для всех менеджеров компании. В дальнейшем стали проводиться спонтанно возникавшие совещания сотрудников различных подразделений, на которых вырабатывались неформальные решения разных проблем.
• Исполнительный директор одной маленькой компании тратит большую часть времени, разъезжая по фабрике на машине для игры в гольф, шутит с рабочими, выслушивает их и называет каждого из 2000 служащих по имени. Кроме этого, он проводит много времени с общественными организациями, приглашая их на встречи и информируя обо всем происходящем на предприятии.
• В Marriott Corp. Билл Мариотт не только лично инспектировал все гостиницы, по крайней мере, раз в год, но и призывал всех гостей присылать ему свои оценки предоставляемых компанией гостиничных услуг. Он персонально читал все предложения клиентов и незамедлительно передавал информацию управляющим гостиницами.

Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к  информации. Когда менеджеры сидят  в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и часто запоздавшую.

2.2 Создание  климата и культуры, поддерживающих  стратегию.

Исполнители стратегии  должны быть в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Культурные ценности организации могут пересматриваться каждые 5-25 лет. Такое большой временной разброс объясняется тем, что на разные компании по-разному влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие развитие компании. Как только стратегия определена достаточно четко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение – наилучший путь развития компании.

Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании. Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают:

1. учет интересов всех, кто составляет «капитал» компании (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.) для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями;
2. открытость по отношению к новым идеям;
3. оценку деятельности компании с помощью ответов на вопросы: «Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действительно нуждаются?», «Как можно снизить издержки?», «Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара до его внедрения на рынок?», «Какие существуют способы ускорения роста компании?», «В какой ситуации окажется копания пять лет спустя, если она будет по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?»;
4. побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия;
5. неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;
6. поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
7. создание ситуации, при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать ее организационные силы и слабости.

Для осуществления  таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает, как правило, только руководство компании.

Более того, взаимозависимость  основных ценностей, стратегии, методов  ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечет за собой изменения остальных. Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких изменений располагает только корпоративное руководство.

При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия. Устные обращения помогают поднять энтузиазм в коллективе, определить основные нормы и принципы корпоративной культуры, обосновать причины  перемен в стратегии и структуре компании, придать официальное звучание новым идеям и приоритетам, укрепить доверие к новой стратегической политике.

Действия придают  дополнительный вес словам, демонстрируя на практике новые идеи корпоративной  культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры, наполняя содержанием и значением высказывания и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководство от исполнителей.

Наглядные символы  и представления необходимы в  дополнение к действиям. Один менеджер из компании General Motors привел реальный пример, как символы и стиль управления объясняют существенные различия в достижениях двух крупных заводов: «На плохо работающем заводе управляющий, вероятно, появлялся в цехе раз в неделю в парадном костюме. Его замечания были поверхностными и небрежными. На South Gate – хорошем предприятии – управляющий находился в цехах постоянно. Он ходил в бейсбольной кепке и фуфайке. И как вы думаете, чей завод был безупречен, а чей похож на свалку?»

Как правило, чем  больше степень глобальных изменений  в корпоративной культуре в ходе адаптации к новой стратегии, тем более наглядными должны быть слова и поступки управленческого персонала. Примеры процветающих компаний показывают, что то, что лидер, определяющий стратегию, говорит и делает, имеет значительное влияние на адаптацию и осуществление стратегии его подчиненными. Как считают, «мало есть сомнений относительно того, что должна делать организация для выработки новой практики. Она должна выработать понимание и ощущение того, что новый путь верен». Более того, действия и символы должны повторяться регулярно, а не только на церемониях и по другим специальным поводам. Именно здесь управление на основе максимальных контактов с персоналом играет свою главную роль.

Джон Вельх  из General Electric хорошо выразил ведущую роль и мотивирующий подход УОМКП: «Я каждый день выезжаю на наш завод, вдыхаю его запах, ощущаю его, бросаю вызов людям».

Огромное количество компаний, вероятно, не имеет сильной, адаптированной культуры, способной  обеспечить  великолепные долгосрочные результаты в быстро меняющихся условиях рынка и конкурентного окружения. В таких компаниях менеджеры должны делать больше, чем просто демонстрировать постепенный прогресс. Консервативное постепенное продвижение вперед приводит к существенной адаптации культуры; наиболее часто постепенность нарушается эластичностью существующей культуры и способностью традиционно сложившихся интересов помешать проведению постепенных изменений или минимизировать их. Только при сильном руководстве и совместных действиях на многих фронтах компания может браться за дело в решении такой большой и трудной задачи, как изменение культурных ценностей и ориентиров.

2.3. Восприимчивость к политике  компании.

Менеджер не может эффективно формулировать  и осуществлять стратегию, если он невосприимчив  к политике компании и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию стратегических задач.

Как правило, политика имеет даже ещё большее влияние  на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру (чья сфера ответственности нуждается в пересмотре, кто кому докладывает, кто и в каком объеме имеет властные полномочия над подразделениями), кадровые решения (кто должен занимать ключевые должности и возглавлять стратегически важные участки работы), распределение средств (какое подразделение получит наибольшее финансирование). Например, Джеймс Брайан Квинн приводит пример ситуации, когда три менеджера, которые всегда выступали друг против друга, создали сильную коалицию для сопротивления реорганизации, способной упорядочить те самые проблемы, которые вызывали трения между ними.

Короче говоря, политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения консенсуса по способу его реализации в масштабах всех организации. Политические способности – необходимое качество, которым должен обладать менеджер при управлении всем стратегическим процессом.

Менеджер по стратегии должен понимать, как работает властная структура организации, кто  из должностных лиц обладает влиянием, какие группы и лица являются проводниками новых идей, инициаторами, а кто  – за сохранение статус-кво, кто может помочь в борьбе за ключевые решения и в каком направлении дует политический ветер. Когда наступает время принимать главные решения, менеджер по стратегии должен обратить особое внимание на управление коалициями и достижение консенсуса. Как выразился председатель правления одной из крупнейших британских корпораций «Я никогда не принимал серьезных решений без консультаций с моими коллегами. Я даже не представляю себе, как бы я это делал. Во-первых, в большинстве случаев они помогают мне принять более правильное решение. Во-вторых, если они согласны с этим решением, они поддержат его. В противном случае они могут противостоять этому решению, но не открыто, а подсознательно».