Стратегический менеджмент и его функции

   Курс  на  обновление  характеризует  соотношение  доли  валового  дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На  комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России  1:1).  Были  выделены средства на договоры с НИИ по  разработке  новых  технологий,  материалов  и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им.  1 мая в  Москве  и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству  (доля  комбината  .-  15%). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ  позволила  согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

   Финансовую  устойчивость комбинату после  введения  акцизного  налога  (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на  ковры  обеспечивает  производство  пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе -  швейных,  меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья.  Опыт  ведущих  зарубежных фирм подтверждает, что  в  кризисные  периоды  нельзя  ограничиваться  узкой предметной специализацией.

   Комбинат  отказался от услуг многих  посредников, организовав 40  фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку  продукции  1400  клиентам,  прямые закупки сырья  через  свой  торговый  дом,  центр  маркетинга  и  постоянную выставку продукции.  Международный  сертификат  качества  позволил  получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

   Комбинат  -  закрытое  акционерное  общество  -  дал  право  своим   3500 работникам  приобрести  акции  за  половину  номинала.   На   оплату   труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз  меньше,  чем  за  рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого  содержатся  детские  учреждения,   спорткомплекс,   профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и  т.д.  Поэтому  текучесть кадров минимальная.

   Стратегия  управления в разных зонах  хозяйствования одной и той   же  фирмы может существенно отличаться. При нехватке  капитала  следует  уйти  из  зон неприемлемых  по  уровню  риска,   требуемым    инвестициям    или    срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах.  Однако при  этом  следует  учесть  обесценивание  уже  сделанных  в   данной   зоне капиталовложений,  а также постоянные  затраты (на  содержание  зданий  и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов  и  т.д.),  которые  придется финансировать, даже прекратив производство.

    Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование  риска неплатежей,  экспроприации,  неблагоприятных  изменений цен,  валютных  курсов  и  т.  д.;                                      б)  гибкие  организационные   структуры, позволяющие   оперативно   реагировать   на   изменение   ситуации,   быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной  зоны  в  другую;                        в)  ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально   допустимый   размер   рассчитывается   заранее);                                            г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный  выпуск нескольких    модификаций   изделия;                 д) диверсификацией  хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами,  различающимися  по стадии  жизненного  цикла  профилирующих  изделий  и  степени  коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а  успех  зависит  от  одного  главного фактора, полномочий, ресурсы и  ответственность  целесообразно  передать  на места. В сложных многоцелевых зонах следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в  рамках одного  поколения  (базовой  технологии)  можно  ограничиться   ассортимента продукции,  при  переходе  к  новому   укладу   требуется   централизованное изменение  всей  структуры   управления,   форм   и   методов   менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию  в  различных  зонах  хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за  счет  резервов, созданных другими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

 

Динамичный  процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Отличительным принципом формирования стратегических планов является построение их от будущего к настоящему. Стратегический план объединяет проекты и целевые  программы изменения научно-производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.

Основное преимущество стратегического планирования состоит  в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей  вероятности        реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Наряду с  явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Сюда относятся  следующие недостатки и ограниченные возможности.

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей     сущности детального описания  картины будущего. То, что оно может дать, - это качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и реализации  плана. Его описательная теория  сводиться к определенной философии  или идеологии ведения бизнеса.  Поэтому конкретный инструментарий  во многом зависит от личных  качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновление продукции; совершенствования организации производства, труда и управления, реализации текущих планов; активного включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным  планированием. Это объясняется  более жесткими требованиями  к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные  последствия ошибок стратегического  планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планирование может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Само по  себе стратегическое планирование  результата принести не может.  Оно должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического  плана, т.е. эффект может дать  не планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование не является панацеей от всех управленческих болезней, а всего лишь одним из средств.

Обратимся к  примеру, который предлагают авторы учебного пособия.

“Юнайтед” –  крупный чикагский банк, оказывающий  услуги широкой клиентуре и занимающийся коммерческими операциями. Последние находятся в ведении его коммерческого отдела, состоящего из специализированных групп по отраслям деятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями.

   Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. В течение 20 лет работой группы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на 5 – 15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных временами что-то не получалось, он заставлял их быть более агрессивными в работе с клиентом.

Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его  место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об общей схеме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки действий применительно к разным сегментам рынка и транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сферы.

Из этого  следует, что стратегического планирования обеспечивает основу для всех управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Отсюда следует  вывод, что если принято решение заниматься стратегическим менеджментом, то следует делать это на высокой профессиональной основе, используя весь наработанный мировой практикой опыт, без всяких серьезных поправок на российские условия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГОАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

     1. Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд  , “Школа стратегий” “Питер”,

        Санкт-Петербург 2000

     2. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент  организации” ЗАО “Бизнес-

        школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

     3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов “10000 дней менеджмент в жизни” “PER

        SE”, Москва 2001.

     4. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит”  Санкт-Петербург , 2000

     5. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент”  “Питер”, Санкт-Петербург 2001

     6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных  “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”,

        Санкт-Петербург 2001