Стратегический менеджмент и его функции

 

 

 

2. ЭТАПЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

   Рассмотрим, что   конкретно   должен   делать  генеральный  директор  как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем  ему помогают консультанты (референты  помощники).

   1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового   положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

   а) восстановление  платежеспособности.  Такая  цель  очень  актуальна  для

нашей  экономики,  когда  рабочие  сидят  без  оплаты,  а   главная   забота

руководителя - избежать банкротства;

   б) увеличение  массы и нормы прибыли;

   в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством  оборудования  для  АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Однако сейчас  он является учредителем примерно 20 компаний,  занимающихся  и  финансовыми,  и внешнеторговыми операциями,  и туризмом. По существу, с  резким  уменьшением спроса  на  традиционную  продукцию  фирмы  ее   генеральной   целью   стала диверсификация;

   г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

   2 этап - уточнение, дифференциация  цели.  Исходя  из  рыночной  ситуации намечается:

   а) проникновение   на  новый  рынок - наступательная  стратегия  фирмы  на

основе вытеснения конкурентов с этого рынка  или сотрудничество с ними.

   б) сохранение  и развитие рыночных позиций  - оборонительная стратегия.  К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые  другие  отрасли  вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные  предприятия  сами   сбивали друг другу  цены. В результате за три года объем экспорта  по  ряду  позиций существенно  вырос, а выручка, напротив, снизилась  на  15-20  %.  Очевидно, необходимо заключение картельных  соглашений  об  урегулировании  экспортных квот   и  цен.  У  нас  подобные   соглашения    заключили    пока    только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

   в) отступление,  уход с неперспективных рынков. Фирме не  нужно  цепляться за  все  виды  деятельности,   пытаться  обязательно  закрепиться   на  всех возможных рынках. Можно и  уходить с рынка,  но  уходить достойно,  путем нормального свертывания своей деятельности.

   3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной  стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии.

   А.  Неценовая   конкуренция   при   широком   ассортименте.  Данный   тип маркетинговой   стратегии  означает,   что  фирма   конкурирует   уникальным качеством,  а не  низкой  ценой   продукции.  Это  самый  перспективный  вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет   изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством.   Примером может быть  мировое   судостроение. Заметим, что такой  тип  стратегии  подходит  только  для  крупных  фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

   Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.  Например,  судостроение Скандинавии специализируется на  выпуске  пассажирских  лайнеров  (их  можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия  специализируется  на  ледоколах, на  платформах  для  бурения.  Имеет  место  узкая   специализация,   когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

   В. Ценовая конкуренция  при широком ассортименте. Ее  могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми  материальными  ресурсами  или рабочей силой.

   На наш взгляд, это возможная  стратегия   отечественного  судостроения.  В качестве  примера  можно  привести  судостроительный  завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные  отношения.  Он  нашел  свою  нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить  любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30  %  ниже,  чем  за  границей  -(например,  танкеры  по   10-15   тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в  арабских  странах,  в  Греции для перевозки топлива на острова). В результате  своих  усилий  в  настоящее время фирма обеспечена заказами на 3  года  вперед.  Она  не  переходила  на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по  уровню  зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

   Г. Ценовая конкуренция  при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

   4 этап - дифференциация  целей в зависимости от  этапов  жизненного  цикла изделия.

   5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели  фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К   числу контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции;  динамику  цены.  Специфика выпускаемого товара  и  стратегическая  цель,  которая  ставится  в   итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

   6 этап  - разработка  целевых программ, обеспечивающих  достижение целей.

   Базовая  цель  предприятия  дифференцируется   для   отдельных   областей (сегментов) его деятельности  -  стратегических  зон   хозяйствования.  Они могут  выделяться  по  следующим признакам:

   -  характер   рынков   сбыта  (товары,  предназначенные   для   массового

потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и  элитных  групп  в  России,

выпускаемые  по индивидуальным заказам);

   - общность используемого  сырья;

   -   единство   технологии   и   фазы    научно-производственного    цикла

(необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые  изделия,  научно-техническая продукция, услуги);

   - патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям,  на основе собственных изобретений и ноу хау  без патентов) и т.д.

   По каждой  из  этих  зон  целесообразно   провести  анализ  по  нескольким направлениям:

   1. Удельный  вес данной зоны (сегмента) в общем   доходе  (объеме  продаж) фирмы и его динамика.  Этот  показатель  отражает  значимость  данной  сферы деятельности    предприятия.   При   этом    выделяются   (по   американской терминологии) "звезды"  (группы  товаров  с  максимальными   темпами   роста продаж),  "дойные   коровы"  (товары,    приносящие   основной   доход   при стабильном объеме реализации), "загадки"  (доля  в   выручке  невысока,   но спрос  остается  постоянным)  и  "мертвые  собаки"  (продажа снижается, перспектив нет).

   2. Удельный  вес  данной группы товаров   в  общем  объеме  реализации  на рынке и его динамика.   При  этом   учитывается  доля  покупателей,  которые приобрели товар фирмы (коэффициент  проникновения  на  рынок),  и  отношение средней фирменной продажной цены   к  уровню  рыночных  цен  на  аналогичный товар (ценовой коэффициент).  Благодаря  последнему  автомобильные  компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки,  Восточной  Европы  и других стран.

   3. Стадия  жизненного цикла, на которой  находится товар. Стадия  внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском  первых промышленных партий или  образцов.  На  стадии  роста  быстро  увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции  (при  переходе к  массовому  производству  снижаются  издержки).  Фаза  зрелости   означает стабилизацию выручки  при  некотором  росте  общей  суммы  прибыли  за  счет дальнейшего  снижения себестоимости.     Наконец,   спад   начинается   при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса  на  иные товары.

   Фазы  жизненного цикла могут  различаться   на  разных  рынках.  При   спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар  нередко  лишь  входит  в  моду  в других регионах и государствах СНГ.

  На первом  этапе особое значение имеет   фактор  времени,  сокращение  (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения,  интенсивная реклама нового товара, укрепление связей  с  поставщиками  и  потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное  использование производственных   мощностей,   поддержание    проектного,    гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной  модели  с  учетом  запросов различных покупателей.  Прекращение  роста  доходов  требует  смены  ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы  товара, а на  общую  сумму  прибыли  за  счет  увеличения  числа покупателей).  Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку  и в кредит, оказание  дополнительных  льготных  услуг  по  доставке,  ремонту, оформлению  (покупки  и  соответствующих  товаров),  модернизации   базового образца, а при первых  признаках  спада  -  проводить  уценку  и  распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

   4. Общая  конкурентоспособность и стратегическая  уязвимость  данной  зоны хозяйствования  (степень  коммерческого риска).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    3. СТРАТЕГИЯ В ЗОНАХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

 

   Стратегия   в   зонах   хозяйствования   имеет    особое    значение.   В

стратегическом   управлении   особенно   важен   выбор  перспективной   цели развития предприятия. Для каждого  сегмента рынка  такими  целями,  как  уже отмечалось, могут быть:

   1. Проникновение  на рынок  на основе разработки  нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары.  Эта  атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном  при организации экспорта, поскольку  конкуренция  на  внутри российском  рынке  еще  невелика.  В  мире усиливается   неценовая   конкуренция,   успех    определяется  (особенно  в Европе,  Северной  Америке,   Юго-Восточной   Азии)   техническим   уровнем, качеством   и   надежностью   товара,   подтвержденным    сертификацией    в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и  послепродажного  обслуживания,  а не низкими ценами.

   Используются  различные  формы  реализации  наступательной  стратегии  на конкретных сегментах рынка:

   а) слияние  с другими предприятиями,  выходящими  на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для   совместной борьбы  за  получение крупного заказа  и  его  совместного  выполнения  при солидарной ответственности), картеля (соглашения о  квотах  экспорта  ценах, условиях  реализации,  совместном использовании патентов);

   б)  создание  фирмами,  уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих

филиалов  (дочерних  фирм)   для   производства   или  реализации  совместно разработанного или производимого товара, по   такому   пути   пошли   многие ракетно-космические предприятия России;

   в)  заключение  соглашений  об  использовании    комплектующих   изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так,  экспорт  самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с  концерном  "Роллс-Ройс"  о  приобретении  его авиационных моторов с использованием 120  ремонтных  заводов   в   различных странах;

   г) включение смежников в единый концерн с законченным  циклом производства  путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать принятие другой фирмой  решений об ухудшении условий поставок),  обмена

активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для  вхождения  на  новый рынок),  создания холдингов,

обеспечивающих  финансовый контроль за дочерними и  внучатыми компаниями и т.д.

   2. Сохранение  и развитие рыночных позиций  путем обновления   ассортимента продукции, технологии   производства  и   диверсификации   (переход к многопрофильному производству  с широкой  номенклатурой  изделий  и  услуг).

При этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки   убыточных предприятий  на   конкурсах  и  аукционах,   организации  новых  производств нередко  образуются  конгломераты  -   акционерные  общества,   в    которых предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные  функции  и не имеют технологических связей.

   Так,  объединение   "Гермес",   начав   с    финансовых    и   экспортных

операций  с  нефтепродуктами,  в   1992-1994   гг.   занялось   переработкой

сельскохозяйственной   продукции   и   ее   доставкой   в   районы   Сибири,

нефтехимией,  строительством и  т.д.  Эта  оборонительная  стратегия  должна учитывать прогнозы развития   общехозяйственной  конъюнктуры,  изменения   в структуре  рынка,  качества,  цен  и  спроса  на  различные  товары,  модель маркетингового поведения конкурента.

   3. Уход  с неперспективных рынков  на  основе  специализации  на   выпуске рентабельной   и   пользующейся   устойчивым  спросом  продукции.  К  такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи  с проникновением  зарубежных   фирм   на  российский    рынок),   потребителей (оказывают предпочтение  товарам  других фирм  или вообще сокращают  спрос), поставщиков  (переориентируются  на  другие  рынки   сбыта)   и   технологий (принципиальные   нововведения  обесценивают  уже вложенный   капитал),   а также  трудности освоения новых  рынков  (высокие  цены  и  нехватка  сырья, патентные и таможенные барьеры).

   Сокращение  ассортимента   продукции,   закрытие  нерентабельных  участков требует  увольнения  части  персонала.  Многие   крупные   НИИ    в   Санкт- Петербурге  оставили в постоянном   штате   лишь   30-40   %   сотрудников (вычислительный  и информационный  центр,  опытно-экспериментальная   база, бухгалтерия,   руководство   проектами,   служба   эксплуатации   зданий   и сооружений).  выделив  специализированные  отделы  в  самостоятельные  малые предприятия,  использующие  базу  головного  института  на  договорных   или арендных началах.

   Стратегическое  управление предприятиями в переходный  период  может  быть только  многоцелевым.  Так,  Люберецкий  ковровый  комбинат  избрал   четыре основные  цели:   обновление   производства,   диверсификацию   ассортимента продукции,  организацию  прямых  связей  с  поставщиками  и   потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.