Стратегический контроль

В области маркетинга, как и в сфере НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический.

Типы контроля в зависимости  от функций отражены в табл. 2.

Таблица 2

Типы структур управления и контроля для основных функций

деятельности  фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство  Управление  материалами  НИОКР  Маркетинг  Учет / финансы  Персонал	Узкая, централизованная Плоская, централизованная Плоская, децентрализованная Плоская, децентрализованная  Узкая, децентрализованная Плоская, централизованная	Контроль по выходу (напр., издержек) Контроль по выходу (напр., инвентаризация, закупки)  Со стороны коллектива (напр., нормы, результаты, культура)  Контроль по выходу (например, продаж) Бюрократический (например, бюджеты)  Бюрократический (например, стандартизация)

 

• Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса) 

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл. 3) и стадии жизненного цикла  отрасли (табл. 4). Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 3

Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система управления Контроль по выходу Бюрократический контроль Контроль со стороны коллектива	Линейно-функцио-нальная, продуктовая, дивизиональная Большое использование (например, контроль издержек) Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)  Малое использование (например, по качеству или циклам)	Продуктовая, дивизиональная, матричная  Некоторые исполь-зования (например, контроль качества)    Большое использование (например, правила, бюджеты)  Большое использование (например, нормы  и культура)	Линейно-функцио-нальная Некоторые использования (например, по издержкам и качеству) Некоторые использо-вания (напр., бюджеты) Большое использование (например, нормы и культура)

 

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой  структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих  групп.

На стадии роста с  развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический  контроль, а дифференциатор – уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

Таблица 4

Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление  роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование

 

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться  их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля – снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода  из СЗХ и полные стоимости изменения  стратегии. Существенно, что такая  система должна быть дешевой.

• Система контроля на уровне корпорации

Структуры управления и  контроля зависят от выбранной стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 5).

Таблица 5

Корпоративная стратегия и типы контроля

Тип контроля Стратегия	Рыночный	Бюрократический	Со стороны коллектива
Несвязанная диверсификация	Большое использование	Некоторое использование	Малое использование
Вертикальная интеграция	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование
Связанная диверсификация	Малое  использование	Большое использование	Большое  использование

При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, а  на уровне корпорации необходимо наблюдать  за следованием общей стратегии  компании, в связи, с чем используются методы рыночного контроля.

При вертикальной интеграции возникает необходимость координации действий СЗХ со стороны главного офиса, что требует централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы бюрократического контроля.

При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что  требует значительной централизации управления и контроля, поэтому возрастает роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива.

Итак, стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Чтобы провести изменения  нужно вскрыть, проанализировать и  предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии  предполагает уяснение того, не привели  ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии  в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.

Объяснение персоналу  сущности проводимого контроля как  корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается персоналом как тактика давления и ограничитель свободы.

Обеспечение гибкости, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах  «стиля контроля», в целях избегания  неточности и деспотичности и  преодоления сопротивления людей. Не только слабые исполнители противодействуют контролю (чтобы не выявились результаты их плохой работы), но и добросовестные работники сопротивляются контролю, когда оценивают его как неточный, плохо организованный, деспотичный. С другой стороны, гибкость означает своевременное включение в процесс контроля новых факторов и приспособление к происходящие изменениям.

Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Все это может привести к упущению важных возможностей для развития организации в связи с практической невозможностью оценки ее реального потенциала.

Обеспечение стратегического  характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.

Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.

Формирование механизма  контроля, соответствующего контролируемому  виду деятельности и обеспечивающему  своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.

Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность помимо увеличения затрат ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля.

Общие затраты на систему  контроля не должны превосходить создаваемые ею преимущества, в противном случае организации следует отказаться от данной системы. Обязательно следует учитывать, что затраты на контроль состоят не только из затрат времени, расходуемого менеджерами и всеми работниками на сбор, передачу и анализ информации, на все виды используемого при этом оборудования и т.п. В контроле скрыто много побочных затрат, например рабочего времени и ресурсов, которые можно направить на решение других задач. Следовательно, контроль экономически оправдан, если отношение затрат к возможной прибыли остается достаточно низким.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. К объектам стратегического кон-троля относятся: базовые рынки предприятия, главные цели и задачи, основные стратегии деятельности, планирование, направления деятельности, состояние внешней маркетинговой среды, организация маркетинга на предприятии.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в  какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ.

 Стратегический контроль фокусируется на том, насколько эффективны стратегии организации в достижении целей. Стратегический контроль обычно сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля.