Стратегический анализ предприятия на примере Холдинга «Люди Дела»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2013 в 07:57, курсовая работа

Краткое описание

Цель данной работы: закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организаций на примере холдинга «Люди Дела».
Задачи данной работы: анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, разработка миссии организации, разработка портфельного анализа, выбор стратегических альтернатив развития предприятия на основе SWOT – анализа, разработка общей стратегии организации.
В качестве объекта исследования выступит холдинг «Люди Дела» - один из лидеров на рынке рекрутинговых услуг.

Содержание

Введение 3
Глава I. Краткая характеристика деятельности организации и ее современного состояния 5
Глава II. Анализ макросреды организации 16
2.1 PEST-анализ 16
2.2. Анализ отрасли 20
2.3 Карта стратегических групп 22
2.4 Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера 24
Глава III. Внутренняя среда организации 27
3.1 Цепочка ценностей по М.Портеру 27
3.2 SNW-анализ 28
3.3 Spider-map 35
3.4 SWOT-анализ 36
Глава IV. Портфельный анализ организации 38
4.1 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы 38
4.2 Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» 40
4.3 Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» 41
Глава V. Ключевые факторы успеха 43
Глава VI. Стратегическое видение будущего организации 45
Глава VII. Оценка эффективности реализации стратегии организации 51
Глава VIII. Лидерство 52
Глава VIV. Необходимость стратегического подхода 55
Заключение 59
Список литературы: 60

Скачать полностью (304.86 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Прикрепленные файлы: 1 файл

курсовая оригинал.docx

— 321.33 Кб (Скачать документ)

Вывод: К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных мелких конкурентов и высокое качество предлагаемых услуг, а также их широкий ассортимент, прозрачность информации о компании для потребителей и поставщиков.

К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры для выхода на рынок.

В перспективе ситуация не изменится, имеется стабильный спрос на предоставляемые услуги.

Таким образом, в ходе своей деятельности холдинг стремится постоянно повышать конкурентоспособность с помощью высокого качества предлагаемых услуг, а также высококвалифицированного персонала, безусловной репутации на рынке и известности бренда.

Глава III. Внутренняя среда организации

3.1 Цепочка ценностей по М.Портеру

Проведем анализ «цепочки ценностей», чтобы построить полную структуру затрат, показывающую нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены. Это позволит проанализировать структуру издержек внутри фирмы, и как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности. Во вспомогательной деятельности наиболее важным аспектом является технологическое развитие, т.к. внедрение новых уникальных услуг приведет к появлению новых клиентов, и компания н

будет отставать от конкурентов, что очень важно для удержания клиентов получении прибыли.

Вспомогательная деятельность	Инфраструктура Холдинга: общее управление, бухгалтерский учет, финансы
	Управление персоналом: обучение, привлечение кадров, продвижение по службе
	Составление и постоянное обновление клиентской базы
	Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности: все операции с арендаторами и поставщиками
Основная деятельность	Мониторинг рынка труда и заработных плат	Реклама и продвиже-ние услуг	Занесение анкет клиентов в базу данных	Сопоставление спроса и предложения на рабочую силу	Информиро-вание заинтересо-ванных сторон и организация собеседова-ний

Система стоимости

Холдинг эффективно распределяет расходы на организацию оказания услуг и их продвижение. Издержки на рекламу не влияют на качество предоставляемых услуг. Маркетинговая деятельность способствует увеличению спроса на услуги Холдинга.

3.2 SNW-анализ

Стратегический SNW - анализ внутренней среды для Кадрового холдинга «Люди Дела».

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка,2011г.			Комментарии
№ п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая	Комментарии
1.	Стратегия организации	+			Организация придерживается стратегии увеличения спроса на предоставляемые услуги
2.	Бизнес стратегии (в целом) и в том числе:	+			Стратегия роста (улучшение качества обслуживания, усиление имеющихся позиций на рынке рекрутинговых услуг)
2.1	Бизнес 1: Подбор персонала	+			Подбор персонала проводится высококвалифицированными специалистами, при этом не привлекаются дополнительные провайдеры и ресурсы, проводится постоянный скрининг базы данных
2.2	Бизнес 2: Подбор вакансий для соискателей должности	+			Подбор вакансий выполняется на высоком уровне (включая профессиональное составление резюме и профориентационное тестирование) и в минимально возможные сроки, в результате анализа рынка работодателей подбирается вакансия, анкета соискателя заносится в базу данных
2.3	Бизнес 3: Оценка персонала	+			Методы оценки персонала постоянно совершенствуются, при этом используются передовые технологии (аудио- и видеомониторинг, профильное тестирование и т.д)
2.4	Бизнес 4: Профессиональный обзор рынка труда и заработных плат	+			Данный вид работы осуществляется с использованием уникальных методик, а также происходит постоянное пополнение баз данных Холдинга
3.	Организационная структура		+		Организационная структура хорошо спланирована, но существует возможность ее улучшения, в зависимости от ситуации
4.	Общее финансовое состояние, в том числе:	+			Высокая и стабильная сумма прибыли
4.1	Состояние текущего баланса	+			Баланс Холдинга удовлетворителен, кредиторские и дебиторские задолженности отсутствуют
4.2	Уровень бухгалтерского учета	+			Налоговая отчетность сдается всегда вовремя, при этом в работе организации применяются специализированные бухгалтерские программы
4.3	Финансовая структура	+			Все вопросы, связанные с распределением финансовых средств решаются в финансовом отделе во главе с высококвалифицированным бухгалтером, который подчиняется руководителю Холдинга
4.4	Финансы как доступность инвестицион-ных ресурсов	+			Организация пользуется доверием нескольких банков, является их надежным и проверенным клиентом, кроме того она привлекательна для инвесторов, которые активно вкладывают капитал в развитие Холдинга
5.	Конкурентоспособность продукции в целом и в том числе	+			Услуги кадрового холдинга будут всегда пользоваться спросом, так как на рынке труда постоянно происходит перемещение рабочей силы
5.1	Бизнес 1: Подбор персонала	+			Клиенты в большинстве случаев отдают предпочтение услугам нашей компании, так как обширная база данных Холдинга покрывает не только рынок труда в России, но и в Казахстане, Украине и Белоруссии
5.2	Бизнес 2: Подбор вакансий для соискателей должности		+		Составление резюме проводится на высоком уровне, хотя наиболее предпочтительной деятельностью Холдинга является подбор персонала для работодателей
5.3	Бизнес 3: Оценка персонала	+			Мы даем более объективную оценку, чем конкуренты, потому как персонал оценивают хорошо подготовленные специалисты, используя при этом передовые методики
5.4	Бизнес 4: Профессиональный обзор рынка труда и заработных плат		+		Мы делаем свою работу качественно, но при этом это не основная наша деятельность и нам есть к чему стремиться
6.	Система реализации услуг	+			Крупнейшая рекрутинговая компания в России и ряде стран СНГ. Подбор и управление персоналом одинаково высокого качества во всех 40 офисах
7.	Информационные технологии	+			Информационные технологии находятся на высоком уровне, имеются своя база данных, плановые документы, архив, WEB-страница с рекламными данными, e-mail, используются специализированные бухгалтерские программы
8.	Способность к лидерству в целом и в том числе:	+			«ДЕЛОВЫЕ ЛЮДИ» — крупнейшая рекрутинговая компания в России и ряде стран СНГ, имеет 40 офисов в 4-х странах. Занимает одну их ведущих позиций на рынке рекрутинговых услуг
8.1	Способность к лидерству руководителя организации	+			Руководитель обладает высокими организацион-ными способностями, также он является формальным и неформальным лидером
8.2	Способность к лидерству всего персонала	+			В компании работают высококвалифицирован-ные сотрудники, способные в нужный момент взять ответст-венность на себя, полные идей по совершенствованию деятельности организации
9.	Уровень производства в целом и в том числе:	+			Организация достаточно хорошо обеспечена качественным современным оборудованием, позволяющим добиться высокой производительности
9.1	Качество материальной базы	+			Оборудование в обновлении не нуждается, компания недавно произвела закупку новой компьютерной и цифровой техники
9.2	Качество ключевых производственных специалистов	+			Ключевые специалисты имеют большой стаж работы и высокий уровень квалификации, при этом периодически участвуют в различных обучающих мероприятиях
10.	Уровень маркетинга	+			Маркетинг в данной организации развит на самом высоком уровне, рекламная деятельность осуществляется во всех СМИ, а всю информацию для клиентов и партнеров можно также найти на сайте компании
11.	Уровень менеджмента	+			Высокий уровень менеджмента позволяет принимать оперативные и квалифицированные решения, а также быстро реагировать на внешние воздействия. С 2006 года в Холдинге организовано управление по странам
12.	Репутация на рынке	+			В 2003 сеть «ДЕЛОВЫЕ ЛЮДИ» была реструктуризирована в холдинговую структуру, за эти годы она добилась высоких результатов на рынке рекрутинговых услуг, с каждым годом спрос на услуги увеличивается, особенно сейчас во время финансового кризиса
13.	Репутация как работодателя	+			Большой конкурс на рабочее место обусловлен высоким уровнем заработной платы, а также всеми необходимыми условиями для эффективного труда сотрудников организации
14.	Отношения с органами власти (в целом) и в том числе:		+		Нейтральные деловые отношения, конфликтных ситуаций не возникало
14.1	С органами местного самоуправле-ния		+		Деловые отношения: происходило несколько случаев обращения администраций городов за услугами нашей организации
14.2	С системой налогового контроля	+			Налоговая отчетность сдается всегда вовремя и в полном объеме, при этом в работе организации применяются специализированные бухгалтерские программы
15.	Отношение со смежниками		+		Компания старается поддерживать нейтральные отношения с конкурентами, с некоторыми из них составлен общий «черный список» клиентов
16.	Инновации как исследования и разработки			+	Особо значимых ОКР по разработке новых методик или новых видов услуг в организации не проводится
17.	Корпоративная культура	+			Сотрудники хорошо относятся друг к другу, многие поддерживают отношения вне организации, при поступлении нового работника помогают ему адаптироваться к особенностям внутренней среды фирмы, они принимают активное участие в обсуждении планов развития компании корпоративных мероприятиях, соблюдают корпоративный этикет
18.	Местораспо-ложение	+			Более 40 офисов, открытых в крупнейших городах (население более 500 00 человек) в 4-х странах мира, расположены на центральных улицах городов, обычно по линии метро. Их очень легко найти

Вывод: По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды был сделан вывод о том, что в организации существуют слабые места, такие как инновационная деятельность и инновации, отношения со смежниками, которые препятствуют развитию организации. При этом сильные стороны вносят сбалансированность внутреннего потенциала организации, делают ее конкурентоспособной и помогают удерживать лидирующее положение на рынке рекрутинговых услуг.

3.3 Spider-map

Вывод: Диаграмма наглядно изображает нам изменения стратегически важных факторов для организации. Наиболее значимые изменения произошли в ведении бизнес-стратегии, в организационной структуре, в финансовой политике, в информационных технологиях. Также несомненно значимым фактором для увеличения масштабов холдинга служит наличие инноваций, видны сдвиги по этому показателю.

3.4 SWOT-анализ

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Невозможность фирм-конкурентов оказывать некоторый спектр услуг и осуществлять некоторые виды работ.

2. Широкий спектр услуг, предоставляемый потребителям с любым достатком

3. Повышение экономического благосостояния общества

4. Постоянное взаимодействие с различными компаниям.

УГРОЗЫ

1. Конкуренция

2. Большое кол-во неквалифицированных рабочих

3. Отказ соискателей и работодателей от наших услуг

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Конкурентоспособность продукции

2. Способность к лидерству

3. Высокий уровень маркетинга

4. Высокий уровень менеджмента

5. Хорошая репутация как работодателя

6. Хорошее месторасположение офисов компании

7. Высокий уровень заработной платы работников

1-2 – Т.к. цены на наши услуги подходят для потребителей с любым достатком, то это повышает конкурентоспособность наших услуг.

5-3 – Благодаря тому, что мы предоставляем нашим работникам полный соц. пакет, это повышает экономическое благосостояние общества.

7-3 – Благодаря тому, что мы платим своим работникам высокую заработную плату, мы тем самым повышаем экономическое благосостояние общества.

1-1 – Благодаря высокому качеству предоставляемых услуг, в условиях конкуренции потребитель всегда выбирает нашу компанию.

2-3 – Т.к. наша компания занимает лидирующую позицию на рынке рекрутинговых услуг, то соискатели и работодатели, скорее всего, выберут нашу фирму, а не какую-то малоизвестную.

5-2 – Благодаря хорошей репутации нашей компании как работодателя, мы можем принять на работу даже не квалифицированных специалистов и научить их эффективно работать.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокий процент за предоставление услуг

2. Невозможность предоставления услуг в кратчайшие сроки

3. Отсутствие собственных центров по повышению квалификации

1-1 – Даже принимая тот факт, что мы берем высокий процент за предоставляемые услуги, клиенты, скорее всего, выберут нас, т.к. у конкурентов нет такого спектра услуг.

2-4 – Мы не всегда может предоставить свои услуги в кратчайшие сроки, но наши постоянные партнеры могут подождать какое-то время.

3-4 – Т.к. у нас нет своих центров по повышению квалификации, то мы можем договориться с нашими постоянными партнерами о предоставлении такой услуги.

1-1 – В условиях высокой конкуренции, некоторых клиентов может отпугнуть высокий процент за предоставление услуги.

2-3 – Клиенты, которым нужно срочно получить какую-либо услугу, могут отказаться от нашей фирмы и перейти к конкурентам.

3-2 – Т.к. у нас нет специализированных центров по повышению квалификации, то при большом потоке неквалифицированной рабочей силы, мы можем не справиться.

Вывод: Как видно из построенной SWOT-матрицы, у компании есть достаточное количество сильных сторон, в основном относящихся к качеству продукции и качеству сервиса, т.е. в компании все большее внимание стараются уделять потребителю. Благодаря имеющимся у компании сильным сторонам, таким как: высокое качество услуг и сервиса, лидирующее положение в отрасли и хорошая репутация как работодателя, компания может развиваться дальше и постоянно повышать свою конкурентоспособность.

При этом существуют и такие недостатки как высокий процент за предоставление услуг, невозможность предоставления услуг в кратчайшие сроки и отсутствие собственных центров по повышению квалификации. Учитывая данные слабые стороны, холдинг планирует создать собственные центры обучения, планирует сократить сроки выполнения заказов.

Глава IV. Портфельный анализ организации

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою хозяйственную деятельность и выявляет наиболее прибыльные или перспективные направления вложения средств, а также принимает решения о сокращении или прекращении инвестиций в неэффективные сферы.

4.1 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

В основе модели BCG (матрица «рост – доля рынка») лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

выход на рынок (товар-«трудные дети»);
рост (товар-«звезда»);
зрелость (товар-«дойная корова»);
спад (товар-«собаки»).

Выделим на данном предприятии следующие бизнес-единицы:

1. Административные правонарушения;

2. Банкротство;

3. Досудебное урегулирование споров;

4. Коммерческая практика;

5. Корпоративное право;

6. Международное налоговое планирование и регистрация;

7. Налоговое консультирование;

8. Регистрация;

9. Судебное представительство;

10. Трудовое право;

11. Услуги в сфере недвижимости.

№ п/п	Услуга	Объем продаж	Объем продаж ведущего конкурента	Емкость рынка, %	Темпы роста рынка, %	Относительная доля рынка, %
1	Административные правонарушения	11млрд.руб	10 млрд.руб	21	5	1,1
2	Банкротство	5 млрд.руб	9 млрд.руб	9	2	0,55
3	Досудебное урегулирование споров	8 млрд. руб	13 млрд.руб	17	4,5	0,61
4	Коммерческая практика	9 млрд.руб	10,5млрд.руб	18	4	0,85
5	Корпоративное право	3 млрд.руб	3,5 млрд.руб	13	0,5	0,86
6	Международное налоговое планирование и регистрация	4 млрд.руб	3 млрд.руб	15	1	1,3
7	Налоговое консультирование	2 млрд.руб	3 млрд.руб	7	0,6	0,66
8	Регистрация	7 млрд.руб	8 млрд.рую	22	5	0,87
9	Судебное представительство	9 млрд.руб	6 млрд.руб	12	1,4	1,5
10	Трудовое право	10млрд.руб	4 млрд.руб	16	3,8	2,5
11	Услуги в сфере недвижимости	6 млрд.руб	5 млрд.руб	8	1,5	1,2

Исходные данные и расчеты для построения матрицы BCG:

«Звезды» «Трудные дети»

Темпы

роста

рынка
«Дойные коровы» «Собаки»

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

Из анализа мы видим, что номенклатурный портфель нашего предприятия сбалансированный, поскольку включает в себя 4 услуги «Звезды», 3 услуги «Дойные коровы», 3 услуги «Трудные дети» и всего одну «Собаку».

«Административные правонарушения», «Коммерческая практика», «Регистрация» и «Трудовое право» - рыночные лидеры, которые находятся на пике своего продуктового цикла. Они приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю на быстро растущем рынке рекрутинговых услуг.
«Банкротство», «Досудебное у<span class="List_0020Paragraph

Информация о работе Стратегический анализ предприятия на примере Холдинга «Люди Дела»