Стратегический анализ фирмы

 

 

SWOT – анализ салона

При проведении анализа внутренней среды делаем SWOT - анализ фирмы. Ситуационный или «SWOT - анализ» (первые буквы английских слов: STRENGTHS – сильные стороны; WEAKNESSES – слабые стороны;  OPPORTUNITIES – возможности; THREATS – опасности) может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ  «ЛЕДИ»

1. Стабильное  финансовое состояние

2. Наличие квалифицированного  персонала, оказание услуг на  высоком уровне.

3. Хорошая мотивация сотрудников.

4. Развитая информационная  система и систематизация документооборота.

5. Низкая текучесть кадров.

6. Наличие налаженных  партнерских отношений.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Отсутствие проектного  отдела.

2. Задержка выплат по  заработной плате.

3. Недостаточная рекламная  политика.

4. Низкий уровень менеджмента.

ВНЕШНИЕ БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

1. Наличие налаженных  партнерских отношений.

2. Способность использовать  новые технологии, что позволит  привлечь дополнительные группы  клиентов; появление новых технологий.

ВНЕШНИЕ УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЮ

1. Появление конкурентных  преимуществ у конкурентов.

2. Отсутствие барьеров  вхождения в отрасль.

 

Оценка конкурентов

В городе Харьков рынок  индустрии красоты уже сформировался, но в тоже время продолжает расти. Буквально на каждом углу открываются  новые салоны красоты, парикмахерские и фитнес-центры. Создается мнение, что существующие темпы роста  чрезмерны. Это связано с тем, что новые участники рынка  зачастую вкладывают средства в «индустрию красоты» не ради получения прибыли  или развития отрасли, а потому, что  иметь собственный салон красоты  сегодня – модная тенденция. В  то же время спрос на услуги салонов  красоты не вполне удовлетворен, что  связанно с низким уровнем профессионализма большинства мелких салонов, на которые  приходится значительная доля рынка. При  этом в большинстве таких салонов  клиентов гораздо меньше, чем работников.

 В настоящее время  в Харькове существуют следующие  уровни организации салонов красоты.  Первый уровень – заведения  на 2-3 парикмахерских кресла и  парой приспособлений для мытья  головы; набор услуг минимален.  Второй уровень – это действительно  салоны красоты, где работают  более квалифицированные мастера,  появляется внушительный набор  услуг и используются современные  технологии и их предоставления. Третий уровень – практически  такой же салон, но работающий  по западному франчайзингу.  Отличие  такого типа салонов – использование  полностью фирменного стиля –  от косметики до аксессуаров.  Четвертый уровень – салоны, в  которых косметология соединяется  с серьезной медициной, в частности,  косметической хирургией. Для  Харькова в настоящее время  в наибольшей степени характерно  интенсивное развитие салонов  красоты всех уровней.

Оценка конкурентоспособности  ЧП «Леди» по ценам и издержкам

Цена играет важную роль с точки зрения психологии, особенно для сферы услуг. Поскольку покупка  услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как  показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствии другой информации об услугах и ограниченном опыте  их использования, клиент ориентируется, прежде всего, на цены.

 В экономическом смысле  цена является определяющим фактором  доходов салона и его прибыльности. Цена как на товары так и  услуги, зависит от их воспринимаемого  качества – если, по мнению  клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них наивысшую цену. Целевой рынок предприятия «Леди» состоит из нескольких сегментов, поэтому салон назначает на услуги различные цены. Такое назначение различных цен на услуги позволяет предприятию более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, в то время как низкие стимулируют спрос в периоды его спада.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю  продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «качество-цена».

Выбор стратегических альтернатив

В своем выборе стратегических альтернатив ЧП «Леди» склоняется к  «Росту». Планируется открытие в  конце 2013 года филиала детского салона красоты – «Мини Леди». Для привлечения клиентов предприятие «Леди» в своем салоне будет распространять рекламу, и предлагать скидки за посещение обоих салонов.

Речь идёт об открытии салона красоты для детей либо попросту - детской парикмахерской. Такой вид бизнеса ещё недостаточно развит в городах и, по нашим маркетинговым исследованиям, в нашем городе эта ниша ещё совсем не занята, поэтому ЧП «Леди» надеется на успешное ведение дел.

Оценка перспективности  предприятия

Салон красоты «Леди», который содержит в себе три направления: парикмахерский зал (4 рабочих места), косметология лица (2 рабочих места) и маникюрный кабинет (2 рабочих места).

Для начала, пропишем и сведем в таблицу постоянные  ежемесячные расходы нашего салона красоты. Это расходы, которые остаются неизменными и являются обязательными не менее полугода.

№	Статья расходов	Сумма в гривнах
1	Аренда помещения	10 000,00
2	Зарплата административного  персонала
	Управляющий	7 000,00
	Администратор – 2	5 000,00
	Уборщица – 2	3 000,00
	Бухгалтер	1 500,00
3	Хозяйственные средства	1 300,00
4	Коммунальные платежи	4 500,00
5	Обслуживание салона	2 000,00
6	Налоги	2 300,00
7	Маркетинг	3 000,00
8	Непредвиденные расходы	1 500,00
	Итого	41 100,00

Теперь укажем количество ежемесячного рабочего времени салона

Количество рабочих часов  в день	12
Количество рабочих часов  в месяц	360

Пропишем количество ежемесячного рабочего времени каждого направления.

Специалист	Рабочие часы в день	Рабочие часы в месяц
Парикмахер 1	12	180
Парикмахер 2	12	180
Парикмахер 3	12	180
Парикмахер 4	12	180
Косметолог 1	12	180
Косметолог 2	12	180
Мастер по маникюру 1	12	180
Мастер по маникюру 2	12	180
Итого	96	1440

Это таблица отображает 100 процентную нагрузку перед праздниками. Поэтому пересчитаем количество рабочих часов в обычный период, исходя из реальной загрузки салона «Леди» в 65%.

Итого продуктивное время

62

936

Произведем расчет себестоимости 1 часа рабочего времени жизнедеятельности салона, для этого:

Постоянные затраты за месяц / продуктивное время = себестоимость 1 часа рабочего времени

41 100,00 : 936 =  43 гривны 91 копейка

Расчет себестоимости  услуг  и процедур. Для примера укажем услугу: женская стрижка на средние волосы (2-я длина)

 

Косметическое  средство		Объем/мл	Цена/грн	Расход/мл	Себестоимость
Шампунь	1500		210	15	2,10
Кондиционер	750		180	20	4,80
Расходники
Воротнички	100		40	1	0,40
Одноразовые полотенца	100		90	2	1,80
Итого					9,10

Время оказания данной услуги -30 минут .

Мы получили все необходимые  данные для расчета полной себестоимости  услуги:

Себестоимость косметики  и материалов	9 грн. 10 коп.
Время оказания услуги	0,5 часа
Себестоимость 1 рабочего часа	43грн. 91 коп.

Формула расчета выглядит следующим образом:

Полная себестоимость = себестоимость  рабочего времени *  время  услуги + себестоимость материалов

43,91 х 1 + 9,10 = 53 грн. 00 коп.

Стоимость услуги.

Стоимость услуги	150,00
Зарплата мастера 35%	45,00
Полная себестоимость	53,00

Вычисляем собственную прибыль  с данной услуги

150 – 45 – 53,00 = 52 грн

Рентабельность услуги в  нашем случае равна 35%, что определяет предприятие «Леди» - прибыльным.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования являлось частное предприятие «Леди» - салон красоты, расположенный в Киевском районе города Харьков. ЧП «Леди» предлагает услуги по следующим направлениям: парикмахерские услуги, маникюр (педикюр), косметология, солярий.

Финансовое состояние  предприятия в целом характеризуется  как положительное. Деятельность предприятия  финансируется преимущественно  за счет собственных средств, что  достигается за счет достаточно высокой, стабильно получаемой прибыли. В  тоже время следует отметить, что  предприятие инвестирует прибыль  преимущественно в поддержание  текущей деятельности, обучении сотрудников.

Персонал предприятия  «Леди» состоявший вначале из молодых специалистов, имеющих небольшой опыт работы, в настоящее время, после прохождения ряда обучающих курсов и с учетом практики, обладает достаточно высокой квалификацией.

Также был рассмотрен уровень  конкуренции в отрасли Харькова. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги – заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

К наиболее важным характеристикам, по которым организации отличаются друг от друга, относятся: профессионализм  персонала, ассортимент предлагаемых услуг в комплексе; использование  новейших технологий парикмахерской, косметологической индустрии; ценовая  политика.

Основными критическими точками  цепочки ценностей салона красоты  «Леди» является материальное обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

Таким образом, основными  направлениями ликвидации критических  точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение.

Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия  по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено  сравнительно более низким уровнем  профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод  от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий  ассортимент услуг. Фактически предприятие  не обладает значимыми конкурентными  преимуществами.

Тем не менее, салон красоты «Леди» достаточно прочно закрепился на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость удержания и возможного расширения.

Действия в области  диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг, а также расширение сети салонов.

Кроме того, были предложены функциональные стратегии, а также  рассмотрены основные преобразования, которые будут сопровождать предложенные мероприятия.

Таким образом, в настоящей  работе были изучены теоретические  и практические аспекты разработки стратегии предприятия на основе салона красоты города Харьков.