Стили управления и их влияние на деятельность организации

Стили управления и их влияние на деятельность организации

Содержание

Введение

1. Стили руководства

2. Стили руководства и  их влияние на деятельность  коллектива

Выводы

Литература

Введение

Организационная работа как один из видов человеческой деятельности существует в системах «человек - группа людей», «организатор - группа». Она является составной частью практичного управления людьми, целенаправленного влияния субъекта-организатора на объект - руководимую группу.

Как установлено психологами  и социологами, эффективность работы на предприятии в значительной степени  зависит от стиля руководства.

Управленческое мышление и средства влияния руководителя на результаты деятельности организации  изменяются в направлении от одномерного  к многомерному стилю управления. Управленец, в данном случае руководитель, может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и содержание - стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Рассмотрим основные виды стилей, сложившиеся в ходе развития науки об управлении, и основные критерии оценки эффективности стиля деятельности руководителя.

В современной литературе по управлению стиль руководства  рассматривается с различных  точек зрения, основываясь в основном, на предложенных ещё в 1938 году немецким ученым Куртом Левиным подходов.

Он предложил три разновидности  стиля, которые соответственно обозначил  как авторитарный, демократический и нейтральный (по-иному анархический, либеральный).

Авторитарный стиль руководства  состоит в том, что руководитель присваивает себе все частные  функции процесса руководства, и стремится выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

- люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили;

- больше всего люди  хотят защищенности;

- чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания¹.

На основе исходных предположений  теории «Х», автократ, обычно, максимально  централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель требует, чтобы  обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения  или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается  в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных задач. Он не обращает внимания на отношения  в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимая решения сам - подает его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

- труд - процесс естественный  и обычные люди не испытывают  неприязни к работе. Если условия  работы благоприятные, работа  может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться  как наказание;

- если люди приобщены  к организационным целям, они  стараются упорно работать, используя  самоуправление и самоконтроль;

- от вознаграждения зависит  стремление человека к достижению  определенной цели, и самым высшим  вознаграждением является удовлетворение  его самолюбия и стремление  к самовыражению;

- способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично;

- обычные люди не только  соглашаются нести ответственность,  но и готовы добровольно взять  на себя ее, в зависимости от  условий².

Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий  демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь  с подчиненными, особенно в сложном  положении. Он охотно прислушивается к  мнению других, многие вопросы целиком  выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные  и оперативные. К подчиненным  такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями - реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения  между людьми в коллективе, а когда  необходимо - отстаивает их интересы. В  общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно  оповещает их о трудностях, о положении  в коллективе. Прислушивается к критике  и не обижается на нее. Старается  окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Организация, где доминирует демократический стиль управления, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных и социальных заданий.

Руководствуясь положениями, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня, демократический  лидер пытается сделать обязанности  подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в  которой люди до некоторой степени  сами мотивируют себя, поскольку исходит  из того, что их работа по своей природе  сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить  подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и  показывает как искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного  участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей  ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью  к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но, как  правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной  литературе выделяется еще такой  тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает  по существу, в роли консультанта, обеспечивая  воплощение в жизнь идей своих  подчиненных, высказывая свои взгляды  и суждения лишь тогда, когда его  об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие  с целями организации.

В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны такие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.

Есть и другие подходы  к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние  стилей на деятельность организации.

2. Стили руководства и  их влияние на деятельность  коллектива

Критерием эффективности  влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень  авторитета руководителя; степень влияния  на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние  должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Главным критерием эффективности  того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

Так, в 1964 году Блейком и  Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства - так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в  управлении - заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

Исследования Блейка и  Мутона показали, что можно научиться  компетентному руководству, что  опровергает теории, придававшие  излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской  решетке» Блейка и Мутона, можно  классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно, придерживается в большей или меньшей степени  одной основной ориентации, но в  зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль  называют «теневым» стилем, он проявляется  тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления.

В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом.

Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений.

К одному из них относятся  работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы  и указывают на сравнительно более  высокие в целом показатели групповой  сплоченности и удовлетворенности  индивидов руководителем и группой  в условиях демократического руководства  и не обнаруживают заметных преимуществ  в пользу того или иного стиля  по измерению групповой продуктивности.

Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А.Л. Журавлев, А.И. Китов, Е.С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства  в соотношении с параметрами  групповой эффективности. Здесь  подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные  стили руководства в зависимости  от конкретной обстановки.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы - создание вероятностных  моделей руководства. В их основе лежат представления о опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.