Стили руководства

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И

УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. Разумовского»

Филиал ФГБОУ ВПО «МГУТУ им. К.Г. Разумовского» в г. Мелеузе

(Республика Башкортостан)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент »

на тему «Стили руководства»

 

 

  

 

 

 

	Выполнила:
	студентка 3 курса Татанкина Марина Петровна
	Институт: Э и Б Форма обучения: заочная (полная)
	Направление подготовки: 080100 Профиль: Финансы и кредит
	Шифр: ____591___________
	Работа сдана на проверку: __29.09.2013____
	Преподаватель:
	Оценка: __________________

 

 

 

Мелеуз 2013 г

 

 

 

Содержание 

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Управленческие роли руководителей…………………………………………...6

Руководство и лидерство………………………………………………………..11

Содержание деятельности руководителей. Типология руководителей……...14

Методика развития организации………………………………………………..19

Заключение……………………………………………………………………….22

Список литературы………………………………………………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Люди как личности непредсказуемы, а люди в группах  еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние на поведение человека. Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, т.к. его эффективность тесным образом связана со способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой.

Группой называется объединение общей целью двух или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на каждого.

Любая организация состоит  из большого количества малых групп, которые можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, обладающие следующими характеристиками:

• социальный контроль;

• сопротивление переменам;

• появление неформальных лидеров;

• слухи;

• снижение эффективности.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальных групп, руководство должно их признать и работать с неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,  учитывать эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Группы проходят целую  серию этапов развития, прежде чем  они созреют до результативной деятельности. Для группы, в которой задача четко  определена и рассматривается всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, и это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа комплектуется.

Цели, которым группа может служить весьма разнообразны. Например рассмотрим следующие назначения групп в организации:

1. Для распределения работы.

2. Для осуществления управления и контроля за работой.

3. Для решения проблем и принятия решений.

4. Для сбора идей и информации.

5. Для обработки информации.

6. Для осуществления координации и связи.

7. Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.

8. Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.

9. Для проведения расследования или наведения справок о прошлой деятельности и т.д.

Если все члены группы имеют одни и те же цели, то группа будет высоко эффективной. Однако не стоит забывать и о личных целях людей, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение, желание произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно подготовить к отказу от особых личных целей.

При обстоятельствах, когда  имеется какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные  члены группы также будут склонны  к принятию групповых целей.

Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Очень важным является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:

1. Ясность роли.

2. Приемлемость роли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. Управленческие роли и стили руководителей

Прежде чем обратиться к управленческим ролям руководителя, напомним, как трактуется это понятие в социальной психологии. Под ролью понимается функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Среди ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая функция личности предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей.

Конвенциональные роли связаны со стандартизированными правами  и обязанностями руководителя, исполнителя. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли так же, как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли наиболее ярко проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.

Все руководители, независимо от того, к какому уровню управления они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют его реальному положению, т.е. статусу, в организации. Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика.

 

Стили руководства

 Индивидуальный набор  ролей конкретного руководителя  и особенности их исполнения  характеризуют управленческий стиль.  В психологию понятие «стиль»  впервые попало из концепции  К. Левина. Именно он предложил  разделить системы воздействия  одного человека на группу людей на три типа.  Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

    Демократический  стиль предполагает распределение  функций между членами группы  и распределение связанной с  ними ответственности. Основными  принципами организации деятельности  выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

      Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.  Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

         Авторитарный стиль является  наиболее эффективным в экстремальных  условиях, при которых главным  ресурсным ограничением является  лимит времени. При таких обстоятельствах  управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенного в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу. Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления.  В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Руководство и лидерство

 Реализация многих  управленческих функций во многом  связана с тем, какую позицию  занимает руководитель по отношению  к неформальной структуре руководимой  им группы сотрудников. Таких позиций может быть несколько.  Первая из них — позиция «над группой». Она предполагает, что руководитель не является членом руководимой им группы, и ни он сам, ни члены группы не воспринимают его в качестве «участника команды». Однако, как правило, он достаточно осведомлен о структуре неформальных связей участников группы и умело манипулирует этими отношениями для достижения своих целей. Другая позиция руководителя — «рядом с группой». В этом случае также руководитель не воспринимается членом команды, более того, он вообще не склонен воспринимать неформальные отношения как важные для деятельности. Для такого руководителя эти отношения выступают помехой в осуществлении профессиональной деятельности. В этом случае руководитель лишается возможности воздействия на группу через регулирование системы отношений между ее членами. Единственная возможность управления в этом случае состоит в системе индивидуальных воздействий на каждого из сотрудников. Третья возможная позиция руководителя — «под группой». В этом варианте сама группа начинает оказывать сильное влияние на руководителя за счет механизмов группового давления, неизбежно функционирующих в

любой группе вне зависимости  от степени их осознания отдельными людьми. Один из эффектов группового давления заключается в том, что руководитель может оказаться в роли «козла отпущения», несущего персональную ответственность за все негативные результаты деятельности, при этом позитивные результаты будут приписываться остальным участникам группы.

 Четвертая, наиболее желанная с точки зрения большинства авторов, является позиция руководителя «в составе группы». В этом случае он имеет возможность использовать с целью управления как формальные, так и неформальные средства воздействия. Эта возможность будет реализована только в том случае, когда руководитель займет позицию группового лидера.

 В управленческой  литературе время от времени  возникает дискуссия о сходстве  и различиях руководства и  лидерства. Несмотря на то, что  многие авторы склонны отождествлять лидерство и руководство, следует признать, что это — разные понятия, за которыми скрываются принципиально разные сущности. Смешение происходит во многом оттого, что в английском языке употребляется одно слово — leadership, — которое в равной степени представляет оба понятия.  Лидерство и руководство различаются между собой по ряду оснований. Б. Д. Парыгин предложил различать позиции лидера и руководителя по семи основаниям: