Стили лидерства в менеджменте

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 
      Руководитель,  использующий  преимущественно  демократический  стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,   доверяет подчиненным.  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это создает непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

Влияние стилей лидерства на эффективность работы  групп в течение продолжительного времени исследовали и  немецкие ученые.  Было  установлено, что  результативность  труда  постоянно  повышалась    у   коллектива,   где преобладал демократический стиль руководства,  снижение  эффективности  –  у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

 
       2.3 Классификация стилей лидерства по Р. Лайкерту

Значительное внимание исследованию лидерства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Ими было выделено 4 стиля лидерства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:

• Эксплуататорско - авторитарный. Менеджер свое решение навязывает подчиненным. Мотивация осуществляется  с помощью угроз. Высшие уровни менеджмента  несут большую ответственность, в то время как низшие практически не несут ее вообще. Плюс недостаточная коммуникабельность.
• Благожелательно-авторитарный. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Плюс малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.
• Консультативно - демократический. Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и за счет подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются сверху вниз и снизу вверх. Плюс средние возможности групповой работы.
• Демократический (система группового участия). Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникабельных связей и большие возможности групповой работы.

Р. Лайкерт назвал первый стиль ориентированный на задачу с жестко структурированной системой управления, а четвертый — ориентированный на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление,делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных  стилей  “в  чистом виде” встречается редко.

2.4 Система ГРИД

На основе вышеизложенных стилей был сделан вывод о том, что гибкость  руководителя   заключается  в   том,   чтобы   использовать преимущества каждого стиля и применять его  в  зависимости  от  особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД,  в  которой  представлены различные способы реализации полномочий руководителем.  Классификация стилей лидерства была предложена Робертом Блэйком  и Джейн Мутон  из Техасского  университета. Они представили её в виде управленческой сетки или решетки. По вертикали отражены 9 степеней “заботы о человеке”, по горизонтали – 9 степеней «заботы о производстве».

Рисунок 1. Управленческая решетка ГРИД

В системе ГРИД выделяется 5 основных лидерских стилей:

1. (1,1) – “страх перед бедностью”. Приложение минимальных усилий со стороны менеджера как для сохранения коллектива, так и для организации и совершенствования производства. При этом стиле прилагаются только те усилия, которые позволяют избежать увольнения.
2. (1,9) – “управление в стиле загородного клуба”. Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.
3. (9,1) – “власть – подчинение”. Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким – заботы о людях.
4. (5,5) –” организационное управление”. Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто полностью не использует свой потенциал.
5. (9,9) – “стиль группового управления”. Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Несмотря на такое количество стилей лидерства и руководства, для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Социолог Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.

Заключение

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет  множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана  с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства. Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства. 

Цель  данной  работы сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководства  имеются  в распоряжении руководителя, а также их достоинства  и  недостатки.  В  высшей степени авторитарный или автократичный  руководитель  навязывает  свою  волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.  Предположения  автократа,  которые Макгрегор  назвал  теорией  «Х»,  не  принимают  во  внимание   способностей исполнителей.   Руководитель    демократичный,    позволяющий    подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Мак Грегор назвал  теорией«Y», предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной  веры  или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Можно понять, почему и  автократичный  подход,  и  подход  с  позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно,  что и те, и другие грешили преувеличениями, делая выводы,  не  вполне подтверждающиеся  фактами.  Имеется   множество   хорошо   документированных ситуаций,  где  благосклонно-автократичный  стиль  зарекомендовал  себя  как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи  и недостатки.  Безусловно,  можно  было  бы  решить   многие   организационные проблемы,  если  бы  совершенствование  человеческих  отношений  и   участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей  удовлетворенности  и более высокой производительности. К сожалению, этого не  происходит.  Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений,  но,  тем не менее, степень удовлетворенности  была  низкой,  а  также  ситуации,  где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни  демократического  стиля управления персоналом в  крайних  своих  проявлениях  найти  весьма  трудно.

Стили лидерства  могут быть  смешанными  и зависеть  от  ситуации,  т.е. адаптивными. Это приносит больший результат,  нежели  приверженность  только одному стилю.

Список использованной литературы:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.
2. Веснин В. Р., Менеджмент, 2005.
3. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
4. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в

современном бизнесе. Служба кадров. №10 2002.

5. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1993.

6. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 1973.
7. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.
8. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерств<span class="dash0421_0442_0430_043d_0434_0430_0