Стиль работы менеджера и управление изменениями

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры.

Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

В следующей главе будут рассмотрены факторы, вызывающие изменения, анализ ситуации, программа изменения, оценка изменений с привлечением практического примера осуществления изменений в организации ООО Рекламное агентство «КиТ».

 

 

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ   ИЗМЕНЕНИЯМИ

2.1 Управление изменениями

2.2 Изменения и вызывающие их факторы

Несомненно, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. «Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением - изменением как новой возможностью и изменением как угрозой» (Дракер, 1980).

Рекламное агентство «КиТ» существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеет собственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещению рекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и на арендованных, а также в средствах массовой информации. За это время произошли бурные изменения как в экономике страны в целом, так и в рекламном бизнесе. Непрерывные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынки иногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупным капиталом, появление новых современных и более сложных рекламных технологий - все это влечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства. Кроме того, внутри организации происходят изменения: появляются новые направления рекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы и ассортимент выполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническая оснащенность агентства.

Итак, изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может представить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Существует также необходимость в рассмотрении альтернативы - что случится, если изменение не будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметь вовремя определить потребность в изменении. Я разделяю точку зрения, что осуществление изменений является важной частью работы менеджера - одним из важнейших видов его деятельности, и этот процесс может быть захватывающим и интересным.

Какие возможности может открыть изменение для тех, кто в него вовлечен?

· возможность приобрести или практически применить новые навыки;

· рост удовлетворения от работы;

· улучшение условий труда и практики производственной деятельности;

· работа с новыми людьми и новыми технологиями;

· оптимальное использование своего времени и навыков;

· усовершенствование системы вознаграждений;

· повышение эффективности.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы.

Таблица 1. Внешние причины, вызывающие изменения.

Факторы	Примеры
Социальные	Число людей в разных возрастных группах. Мнение супружеских пар о размере семьи. Миграция населения.
Технологические	Революционный прогресс в микроэлектронике. Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
Экономические	Спад или подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок; изменение в системе финансирования; уровень инфляции.
Политические	Смена лидерства в масштабе местных властей региона и страны; изменения в действующем законодательстве; международные соглашения и договоры; внешние и внутренние обязательства страны.
Рынок	Отказ или повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг. Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов.
Конкуренция	Появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: социальные, технологические, экономические, политические.

Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие на организацию. Кроме перечисленных, факторов, принято также выделять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): рынок, конкуренция.

Внутренние факторы могут включать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т. д.

Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются:

· потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам;

· потребность в увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов;

· расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков;

· повышение имиджа агентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг;

· структурная перестройка внутри предприятия;

· повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг;

· улучшение управляемости.

Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существуют три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации:

- подход «сверху-вниз»;

- подход «снизу-вверх»»

- экспертный подход.

Этим, конечно, не исчерпываются все возможные подходы к изменению. Многие организации в настоящее время используют, например, подход тотального управления качеством (TQM), который хорошо согласуется с ситуацией постоянных изменений и только выигрывает при этом; другие изменяют культуру организаций, с тем, чтобы реально осуществить изменения.

Подход «сверху-вниз» используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется необходимая (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение.

Считалось, что подход «сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала. Тем не менее хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно).

Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход «снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.

Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующих случаях:

· непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;

· некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становится неприемлемым.

Один из недостатков подхода «снизу-вверх» заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом.

Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать.

При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт - это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.

Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации.

Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера - с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентировано на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.

 

 

 

Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению

Сверху-вниз	Снизу-вверх	Экспертный     подход
Преимущества каждого подхода
Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства)	Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности	Предлагает лучшее практическое решение
Планируется, заранее выбирается курс действий	Самодостаточный	Объективный взгляд: поле зрения не ограничено
Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений	Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений	Подходит для краткосрочных, среднесрочных и более длительных изменений
Подходит для радикальных изменений	Подходит для постепенных изменений	Подходит для радикальных или постепенных изменений
Недостатки каждого подхода
Успех зависит от компетентности высшего руководства	Процесс может стать беспорядочным, непрограмируемым	Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах
Может быть слишком субъективным	Может быть субъективным
Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников	Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты	Выработанное решение может не быть уникальным; решение может необоснованно привноситься извне
	Может потребовать много времени	Может дорого стоить