Стиль работы менеджера и управление изменениями

5. Законная  власть. Исполнитель верит, что влияющий  имеет право отдавать приказания  и что его или ее долг - подчиняться  им. Он или она выполняют приказания  влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к  удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто  называют ”традиционной властью”. Все руководители пользуются  законной властью, потому что  им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая является условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, ”власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Многие специалисты выдвигали мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители - практики, включая целый ряд людей, добившихся больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации.

Руководители - практики увидели, что действительно можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее но не всегда удастся заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он объективно измерял собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителю приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже выявить, не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном их определении настолько, что порой даже невозможно выявить наличие этих факторов.

Управляющие должны учится на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований и пользоваться ими только там где это уместно.

Можно сделать вывод, что для эффективного управления менеджеру естественно потребуются не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качеств в систему, естественно выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

В. Стоун выделил два самостоятельных типа лидерства: лидерство "лицом к лицу", осуществляемое в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность непосредственно взаимодействовать между собой, и "отдалённое" лидерство, то есть лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы

1.3 Влияние на основе убеждения и участия

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях -- таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия -- почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Современные менеджеры могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать - он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения - отношения между продавцом и покупателем.

Существуют сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции. Не имеет значения, сколько вложено усилий - все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю, или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть, как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Но существуют ограничения влияния через участие. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня - власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.

Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

1.4 Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство

Центральным моментом ситуационного подхода к управлению является ситуация, понимаемая как конкретный набор обстоятельств и факторов, оказывающих влияние на организацию в конкретное рассматриваемое время. С точки зрения ситуационного подхода, не существует единственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различные типы систем управления, как жестко регламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости от особенностей конкретной ситуации.

Ключевое значение в рамках ситуационного подхода к управлению приобретает понятие неопределенности. Причем не в смысле незнания, а понимаемая как постоянная изменчивость условий функционирования организации, поведения конкурентов, потребителей и других субъектов внешней среды, требующая создания адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов. Известно, что все существующие в объективном мире системы можно подразделить на вероятностные и детерминированные в зависимости от возможностей прогнозирования результатов их функционирования. С позиций ситуационного подхода к управлению всякая организация, рассматриваемая как система, имеет вероятностный характер, а основной задачей управления в этих условиях становится снижение вероятностного характера функционирования организации. Решение данной задачи достигается на основе проведения маркетинговых исследований.

Ситуационное управление - выбор эффективной организационной структуры или механизма управления в соответствии с особенностями ситуации, переживаемой управляемым объектом.

Невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых целей, времени, ценностей, ситуаций и других условий деятельности. Нет хороших или плохих принципов управления. Важно знать, в каких условиях те или иные принципы приносят желаемые результаты.

Таким образом, ситуационный подход, сохраняя общую концепцию процесса управления, применимую ко всем организациям, тем не менее, указывает на специфические приемы, которые должны использоваться руководителями для эффективного достижения целей, причем сами эти приемы могут в значительной степени варьировать.

Одним из центральных понятий ситуационного подхода является понятие ситуационного управления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию в данное время. Поэтому ситуационное управление определяется особенностями обстановки, в которой функционирует управляемый объект. Ситуационное управление в своей основе держится на трех подходах. Во-первых, каждая из управленческих методик и концепций имеет сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики применительно к конкретной ситуации. Следовательно, в процессе управления необходимо предвидеть вероятные последствия применения данной методики или концепции. Во-вторых, в процессе управления необходимо правильно интерпретировать ситуацию, т. е. определять наиболее важные факторы и вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных. В-третьих, руководитель обязан уметь увязывать конкретные приемы, которые приносят наименьший отрицательный эффект и таят меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. Тем самым обеспечивается достижение целей организации в условиях существующих обстоятельств. Успех ситуационного управления в значительной степени зиждется на определении переменных ситуации. Одной из таких переменных является оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти и влияния у руководителя, возможностей для контроля, чем меньше зависимость в достижении результата от сотрудничества подчиненных, тем проще задача для руководителя. Ситуационное управление в данном случае связано с анализом следующих трех параметров: состояния отношений между руководителем и сотрудниками, структуры решаемой задачи, уровня должности руководителя, его возможности поощрять и наказывать подчиненных. Оценка управленческой ситуации с помощью данных параметров дает возможность определить наиболее эффективный стиль управления и модель поведения руководителя. Ситуационное управление часто называют ситуационным мышлением.