Стандарты управления проектом

   Риски многократно возрастают при появлении ограничивающих факторов, сужающих возможности маневра и требующих точных безошибочных действий менеджера: трудоемкая работа, повышенная сложность проекта, сжатые сроки, ограниченное финансирование, лимит ресурсов.

   Определяющими факторами могут стать неправильная организация работ по проекту, достаточно распространенное в России пренебрежительное отношение к достигнутым договоренностям, ошибки в управлении финансами и использование их для других целей, ориентация разработчиков на процесс работы, а не на достижение результата.

    Существенное снижение рисков проекта достигается за счет планирования взаимодействия. Технология взаимодействия может быть самой разнообразной: инструкции, заседания, печатные документы, компьютерные графики, базы данных. Необходимо разработать структуру сбора информации (кто и какую информацию получает, от кого и какими методами), структуру распределения информации (кому и какая информация направляется), описание  формы, содержания, степени детализации, условных обозначений, сроки предоставления информации. Главное, чтобы взаимодействие было запланировано до начала выполнения проекта и обеспечивало потребности информационного обмена в проекте. Основные риски исполнения грамотно спланированного проекта заключаются в недостаточных управленческих навыках руководителя проекта.

   По мере накопления опыта работы менеджер составляет собственный классификатор рисков проекта. Результатом этапа “идентификация рисков” является перечень потенциальных событий риска. Этот перечень должен быть возможно полным вне зависимости от вероятности и значения событий риска

 

 

  

                   

                             

 

        

 

   

 

 

 

                            

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Формирование  организационной структуры и  доработка плана проекта.

   Цель построения организационной структуры проекта заключается в окончательном определение всех категорий заинтересованных сторон и формализация их ролей и ответственности в проекте.

   Основным выходом  данного процесса является сформированная  организационная структура проекта  с указанием ролей и ответственности заинтересованных участников.

   На первом этапе  данного процесса менеджер проекта  пользуется предварительными списками, или матрицами, заинтересованных  сторон, сформированными при разработки  содержания проекта. Необходимо учесть как непосредственно задействованные в проекте стороны (проектная команда, заказчик, субподрядчик), так и заинтересованные стороны, не связанные непосредственно с деятельностью  по проекту (например, подразделения, вовлеченные в процесс введения в эксплуатацию или поддержки дальнейшего использования продукта проекта).

    После определения  всех заинтересованных сторон  проектный менеджер и его команда  по соглашению  со всеми заинтересованными  сторонами определяют ответственность  заинтересованных сторон и их роль в процессе управления проектом. Полученная информация фиксируется тем или иным образом и дорабатывается в зависимости от принятых корпоративных стандартов предприятия. 

    Основная цель  доработки и консолидации проектного  плана это формализация и согласование окончательного плана проекта с учетом изменившихся и конкретизированных в ходе планирования требований заинтересованных сторон; в дальнейшем этот окончательный план будет служить базисом  отслеживания выполнения проекта.

    Основным выходом данного процесса является окончательный утвержденный всеми заинтересованными сторонами проектный план. Дополнительным выходом являются процедуры обновления и подражания плана проекта.

    На первом  этапе проектная команда собирает  все документы, разработанные к настоящему моменту процесса планирования, и проводит обновление данных, например, в том или ином случае, если WBS проекта не была обновлена с учетом дополнительных работ, являющихся следствием предложенных мер реагирования на риски.

   После прохождения согласования с основными заинтересованными сторонами все материалы должны быть собраны в соответствующем физическом или виртуальном  месте (хранилище). В случае использования электронного формата хранения документации необходимо удостоверится, что все заинтересованные стороны имеют доступ к информации согласно зафиксированным потребностям в информационном обеспечении. В случае наличия соответствующей корпоративной системы управления информацией  необходимо удостоверится в корректном интегрировании проектных данных в общую систему.

    На дальнейших  стадиях развития проекта проектный  менеджер должен отслеживать  обновления проектного плана  в соответствии с принятыми  процедурами управления отклонениями.        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

   Итак, в данной работе я попыталась дать представление о стандартах управления проектом.Часть рассмотренного здесь инструментария используется уже многие годы,  некоторые подходы и практика стали достоянием управления проектами.

    Однако, как  одна из самых динамично развивающихся профессиональных областей в менеджменте, управление проектами требует постоянного обновления инструментария подходов, поэтому не стоит останавливаться на достигнутом.

   За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

   Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           

 

Список используемой литературы.

 

1. Управление проектами. Российский опыт. С.Н. Анисимов, Е.В. Анисимова. – СПб.: Вектор, 2006. Санкт - Петербург
2. Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. -208с.
3. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под. общ. ред.  И.И. Мазура. -3-е изд. М.: Омега-Л, 2006.-664с.
4. Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М»
5. Управление качеством. Из материалов библиотеки А.В. Бандурина. www.cfin.ru