Стандарты управления проектом

    Рассмотрим  на конкретном примере способ  определения общей суммы затрат, необходимых для реализации проекта.

    В школе приняли решение реализовать новый образовательный проект: ввести новую дополнительную платную услугу – уроки с компьютерной поддержкой, в проведении которых будут участвовать два учителя – учитель информатики и учитель – предметник, например по иностранному языку. Сколько будет стоить курс обучения и исходя из чего рассчитывать плату за обучение на одного ученика?

   Оценки  времени делаются исходя из  продолжительности курса т. е.  из объема программы. Это по  сути оценка затрат труда, необходимая  для определения прямых затрат  занятия ведутся двумя учителями  одновременно, каждый из которых хочет получать Х рублей в час. Следовательно, прямые постоянные затраты, не зависящие от учеников в группе, составят 2Х умноженное на количество часов Z, необходимое по программе.

    Поскольку курс является авторским и учеников для него не существует, ученикам выдаются раздаточные материалы на печатной основе и дискеты для самостоятельной работы. Это переменные затраты (чем больше учеников, тем выше расходы). Их стоимость составляет Y рублей на человека. Если предположить, что общее число учеников составит 15 человек, то к оценке затрат надо будет добавить еще 15Y.

   Общая  сумма этих затрат (2ХZ+ Y) будет определять величину основных расходов. Однако было бы ошибкой останавливаться на этом, поскольку есть еще и косвенные затраты. К которым относиться средства на амортизацию компьютеров и множительной техники, коммунальные платежи (свет, тепло), расходы на организацию  системы дополнительных платных услуг в школе (сбор средств родительской платы, дополнительная работа бухгалтеров и завуча, составляющего расписание занятий в рамках платных образовательных услуг), а также на доплаты  техникам за увеличение рабочего времени  (ведь эти занятия проводятся в послеурочное  время).

    К  этим средствам необходимо добавить  фиксированные суммы начислений  на заработную плату.

   Поскольку  в системе образования деятельность  по организации дополнительных  платных образовательных  услуг  не предполагает получение прибыли,  то она здесь и  не учитывается. 

    Опыт показывает, что косвенные затраты примерно  на 70% увеличивают сумму основных расходов. Сумма основных и косвенных затрат и покажет совокупные затраты на организацию затрат по новому курсу. Эти совокупные затраты, разделенные на количество человек в учебной группе, и составляет сумму расходов на одного обучающегося.

    Вообще же  при исчислении бюджета проекта  полученные оценки затрат могут  использоваться различными способами.  В начале работы над проектом  они обеспечивают приблизительное  представление о его жизни  способности – т.е. о том,  превысят ли доходы необходимые инвестиции. Когда работа над проектом переходит  в стадию  детального планирования, эти оценки должны пересматриваться и отражать  новый, возросший уровень понимания ситуации. Новые оценки в случае их утверждения кладутся в основу бюджета проекта, хотя нередко и не без некоторого уточнения. Именно такой бюджет закладывают основу для осуществления контроля – в особенности с точки зрения создаваемых ценностей.

                                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Риски  и жизненный цикл проекта.

    Риск — испано-португальское слово, обозначающее подводную скалу, которая может возникнуть и нанести ущерб. Как идентифицировать риски? Риск проекта — комплекс возможных обстоятельств, которые могут стать причиной снижения эффективности (доходности) проекта или его полной неосуществимости. По своей природе риск — это некоторое вероятностное событие, которое может случиться, и связано с неопределенностью.  
    Риск можно «измерять»: есть возможные исходы событий и вероятности их осуществления. Полная неопределенность присутствует, когда оценка вероятностей не представляется возможной. Управление рисками (риск-менеджмент) — последовательность действий, позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов. Цель управления рисками — снижение рисков проекта.  
Риски возникают по следующим причинам:

- Недостаток информации.

- Наличие элементов  случайности (непредсказуемости).

- Сознательное противодействие  со стороны внутренней и внешней  среды проекта (конкурентов, сотрудников,  властей, подрядчиков и т. д.).

    Риски проекта  должны быть идентифицированы, оценены,  после чего следует разработать  план мероприятий по их уменьшению  и ликвидации последствий от  событий, которые могут наступить  в результате реализации рисков. Таким образом, управление рисками проходит через следующие этапы:

- Идентификация (определение)  факторов рисков.

- Оценка и анализ  факторов рисков (количественный  и качественный).

- Планирование мероприятий  по уменьшению рисков и ликвидации  последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.

- Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками.

- Выбор методов управления  рисками и последовательности  их применения.

- Накопление и обработка  ретроспективной информации о  рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.

    Все проекты в той или иной мере подвержены воздействию рисков - нежелательных событий, ухудшающих реализацию проекта. В результате проект реализуется не так, как было запланировано и не с тем результатом, на который рассчитывали инициаторы проекта.

    Естественно, что все события проекта спланировать невозможно, однако, большая часть действий по реализации проекта должна быть спланирована и систематически организована. Реализация проекта характеризуется тем, что отклонения и изменения базового плана проекта — ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться.

    Управление проектом заключается в объединении и координации усилий специалистов разных профессий, использовании ресурсов, реагировании на отклонения в реализации проекта и изменения внешней обстановки. В сложных проектах, в которых воздействия оказывают существенное влияние на реализацию проектов, возникает необходимость в организации системной процедуры противодействия нежелательным событиям. В управлении проектами эта процедура носит название "управление рисками". Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие, поэтому риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проекта: финансовый, технический, организационный, социально-политический и т.п.

    Понятие рисков проекта хорошо известно специалистам по инвестиционному анализу. Прежде, чем любой проект получит финансирование, он подвергается процедуре оценки рисков и своеобразному "взвешиванию" рисков проекта, что позволяет сравнивать между собой различные по содержанию проекты. 

    В проектном анализе риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект, вероятностью появления этих событий и оценкой возможного ущерба в результате наступления этих событий. При оценке инвестиционной привлекательности проекта, задаваясь определенной моделью рисковых событий, а значит и вероятностью наступления, и размером возможного ущерба, можно, используя различные методики, сравнить между собой различные проекты.

    Управление рисками в реальном проекте отличается от методов, применяемых в  проектном анализе, в первую очередь тем, что менеджеру в процессе реализации проекта необходимо принимать решения, направленные на устранение или уменьшение результатов вредных воздействий рисков. В реальном процессе управления для большинства проектов не столь уж важны численные значения вероятности и размера ущерба от наступления рискового события. Например, осторожный водитель в гололед не оценивает вероятность наступления рискового события (аварии) и величину ущерба, а минимизирует вероятность его наступления — ставит зимнюю резину, при езде по опасному участку снижает скорость и т.п. Гораздо важнее выработать системную процедуру, позволяющую руководителю проекта реально воздействовать на успех проекта.

    Управление рисками заключается в определении перечня возможных рисков, оценки угрозы от риска, разработке мер, снижающих ущерб от рискового события.

               

 

                                    

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Идентификация рисков проекта.

   Идентификация рисков проекта — это определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик рисков. Риски зависят от специфики проекта и могут быть: изменение валютного курса и системы налогов, инфляция, социальные факторы, срыв графиков и работ, отсутствие необходимых специалистов, ошибки в проекте, нереальность планов, перерывы в финансировании, превышение затрат, изменение технологий, несоответствие техническим требованиям, недостаточная надежность исполнителей, изменение законодательства и т.д.

    Необходимо  отметить, что приведенный перечень рисков является весьма приблизительным. В зависимости от типа проекта и его сложности список рисков может существенно изменяться в ту или иную сторону. Кроме того, умение предвидеть риски проекта (прогнозировать “возможные неприятности”) в значительной степени зависит от опыта менеджера. Особенно это касается сложных многоплановых проектов со значительной начальной неопределенностью многих параметров проекта. Эта неопределенность может относиться к  результатам отдельных этапов, стоимости работ, эффективности тех или иных решений, выбору технологий и т.п.

   Существует множество способов классификации и, соответственно, идентификации рисков проекта. Для идентификации рисков необходимо иметь некоторую исходную информацию и представление о том, откуда берутся риски проекта. В первую очередь, необходимо описание конечного продукта, поскольку риски существенно зависят от специфики проекта. Оценки стоимости и сроков позволят судить о том, не будут ли заданные (возможно, чересчур жесткие) рамки связаны со значительным риском. Анализ потребности в персонале позволит понять, имеются ли члены команды, которым в случае необходимости трудно подобрать замену. Анализ плана поставок проявит риски, связанные с закупками материалов (цены могут существенно измениться).

   Для того, чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются контрольные формы, которые организуются по источникам рисков. На этом этапе очень многое зависит от опыта руководителя проекта. Следует заметить, что идентификация рисков (как и другие процессы) не является разовой процедурой  и должна повторяться регулярно, по мере изменения ситуации.

   Источники рисков можно определить, анализируя дальнее окружение предприятия. Риски, порождаемые этими источниками, как правило, плохо управляемы, слабо поддаются воздействию со стороны менеджмента. Чаще всего, эти риски не удается предотвратить и менеджеру приходится принимать последствия наступления этих событий или попытаться уменьшить размер ущерба.

   В крупных проектах источниками серьезных рисков могут быть политические и экономические характеристики и факторы, характеристики общества, законы и право, уровень науки и техники, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, культура, характеристики общества,  природные и климатические факторы. В свою очередь все эти источники рисков разбиваются (декомпозируются) на более мелкие компоненты. Например, характеристики общества могут включать в себя условия и уровень жизни, уровень образования, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отдыха, общественные организации, отношение местного населения к проекту. Так, если в проекте участвуют иностранные специалисты, они могут предъявить особые требования к организации условий работы и отдыха. Религиозные воззрения могут помешать проекту производства некоторых лекарств или продуктов питания.

    Окружение проекта в составе предприятия оказывает непосредственное влияние  на проект. К этой группе источников рисков относятся руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, изготовления, материального обеспечения, инфраструктуры и т.п.

Руководство предприятия  определяет главные задачи проекта, формирует основные ограничения. Прогресс  проекта сильно зависит от бюджета проекта (сфера финансов). Задержки финансирования, недостаток средств, отсутствие денежного резерва не даст возможность обеспечить выполнение запланированных операций проекта или реализовать плановое реагирование на событие риска (например, для ликвидации отставания от графика работ может понадобиться привлечение дополнительной рабочей силы, а значит и дополнительные расходы, возмещаемые из зарезервированных средств).

    Внутренние источники рисков связаны с недостаточно хорошей организацией работ, что может повлечь за собой срыв графиков работ, нехваткой рабочей силы, возможными забастовками, нехваткой материалов, ошибками в проекте,  сменой руководства, прерыванием  финансирования, изменением технологий, превышения затрат и т.п.

   Персонал, особенно привлекаемый со стороны ключевой персонал, является источником серьезных рисков. Часто речь идет о появлении дополнительных требований по оплате труда привлеченных специалистов, необоснованном изменении условий аренды оборудования. Как известно, в России очень большое значение имеет учет личностных факторов, таких, как неумеренные амбиции участников проекта, переоценка собственных возможностей, преувеличение роли технологической стороны в ущерб менеджменту. В ряде случаев серьезным источником проблем могут стать конфликты между участниками проекта. С этих позиций необходимо рассматривать преимущества и недостатки организационных схем и методов управления проектом