Стадии планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях рыночных отношений  планирование является одним из важнейших  условий организации эффективной  работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной  деятельности — сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные  разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление  и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и  перспектив развития хозяйственной  конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость  увязки планирования с маркетингом  и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями  спроса на рынке.

Планирование на предприятии  заключается в установлении целей  его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит  из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия  с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Процесс внутрипроизводственного планирования включает:

• формирование общих целей (стратегии) развития предприятия;
• определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;
• установление путей и средств их достижения;
• обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;
• контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.

Основные элементы планирования на предприятии следующие:

• прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия;
• постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;
• корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;
• составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;
• конкретизация плана — завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия.

Если разработку прогнозов  и формирование общих плановых задач  выполняют для определения перспектив развития предприятия в целом, то все остальные элементы планирования в основном прорабатывают и реализуют  на уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка между ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В разрабатываемых планах предприятий устанавливают основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные способы их решения: определяют необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.

Основными применяемыми на практике методами планирования являются балансовый, нормативный, экономико-математические и экспертных оценок. Балансовый метод основан на взаимной увязке имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода. Этот метод реализуют посредством составления материально-вещественных, трудовых и стоимостных балансов. Нормативный метод состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливают исходя из норм затрат (натуральных, стоимостных, временных) различных ресурсов (сырья, материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денежных средств и др.) на единицу выпускаемой продукции. В планировании производственно-хозяйственной деятельности среди экономико-математических методов широко используют модели линейного программирования, корреляционные, регрессионные, производственных функций, имитационные и др., которые позволяют на основе оптимизационных расчетов с использованием электронно-вычислительной техники выбирать наиболее приемлемые варианты планов по различным заданным критериям.

Метод экспертных оценок заключается  в том, что эксперты соответствующей  области независимо друг от друга  дают предложения, на основе которых  создают единый вариант плана  и передают его для дальнейшей работы. Так повторяется несколько  раз, пока не будет достигнут удовлетворительный результат, отражающий общую взвешенную позицию (метод Дельфи).

В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают  результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

 

1. Виды и стадии планирования

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед  собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

1. Долгосрочное планирование

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое  прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Экономическое  прогнозирование. Под экономическим  прогнозом понимают многовариантную  гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия  в перспективе, а также требуемых  для их достижения ресурсах и организационных  мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются: анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций; оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития; анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем; определение возможных альтернатив развития в перспективе; накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода  долгосрочного прогнозирования  позволяет преодолеть инерционность  экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько  вариантов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;
• план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных  корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в  конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы  деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и  эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию  в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам  внешней среды, поиск организационных  стратегий.

Разработка долгосрочного  плана. На этой стадии разрабатывают  общие принципы ориентации предприятия  на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление  и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности предприятия: определение направлений  и размеров капиталовложений и источников их финансирования;  внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного  планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и  т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии  “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут  быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка  крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать  предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших  качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений  развития всех подразделений предприятия  с учетом их потребностей и имеющихся  ресурсов. На основе программ разрабатывают  среднесрочные планы, которые уже  содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки  зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

2. Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как  наиболее соответствующий периоду  обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них  формулируют основные задачи на установленный  период: производственную стратегию  предприятия в целом и каждого  подразделения (реконструкция и  рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура  сбытовой сети и ее развитие, степень  контроля над рынком и внедрение  на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях  и источниках финансирования. Его  разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией  на ликвидацию так называемых узких  мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности  влияния на общие результаты.