Способы предотвращения банкротства фирмы

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Цели антикризисной стратегии предприятий:    обеспечение их ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заемных источников средств; улучшение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности.      Для этого государство должно провозгласить, что главной целью его являются макроэкономическое регулирование и борьба с инфляцией на основе поддержки национального производства.     В этих целях необходимо:       разработать систему экономических и финансовых показателей на всех уровнях, а также поддержки базовых отраслей экономики;   создать условия, обеспечивающие возможность предприятиям заработать практически отсутствующие у них собственные оборотные средства;           принятие экономических мер, расширяющих возможности предприятий по использованию заемных средств в этих целях необходимо снижать учетную ставку Центрального банка до мирового уровня, ввести государственную гарантию по некоторым кредитам для отдельных предприятий;            – принять самые энергичные меры по резкому сокращению неплатежей и в этой связи неэффективных форм расчетов (предоплата, бартер, наличные деньги), по внедрению таких рыночных инструментов, как коммерческий кредит, вексель, чек;           – изменить налоговую политику, направив ее на стимулирование производства и инвестиций;          – направить таможенную политику на защиту национального производителя и конкурентоспособных товаров.      Главное в стратегии предотвращения банкротства предприятия, в решении проблем и платежеспособности – профессиональное управление оборотными средствами. С одной стороны, это предполагает оптимизацию источников оборотных средств на основе выработанной стратегии, а с другой – размещение этих средств между материальными активами, а также в сфере производства и сфере обращения. Большую роль здесь играет правильно выбранная кредитная политика, связанная с использованием кредита в качестве финансового рычага. В то же время при существующей учетной ставке это практически невозможно.      Частью управления оборотными средствами является управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Важнейшим механизмом такого управления является активное использование товарных векселей, что не всегда возможно в современных условиях.      Одной из целей финансовой стратегии предприятий является получение прибыли и обеспечение рентабельной работы. Основу этого составляют анализ и управление взаимосвязью «затраты – выручка – прибыль», что предполагает широкое внедрение на предприятии управленческого учета.          Кроме перечисленных направлений финансовой стратегии, предприятия должны уделять серьезное внимание амортизационной, инвестиционной, дивидендной политике, политике на рынке цепных бумаг и другим направлениям своей деятельности8.       Суть стратегии антикризисного управления заключается в использовании концепции «от будущего к современному, а не от прошлого к будущему». Последовательность антикризисной стратегии может быть такой:             – формирование миссии компании;        – развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;        – оценивание факторов конкуренции;       – анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней средой;             – выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;      – применение стратегических мер для открытия резервов;    – оценивание стратегических процессов с целью использования приобретённого опыта при принятии последующих решений.  Значение антикризисной стратегии для каждого предприятия обуславливается многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных направлений деятельности, благодаря чему члены организации знают, как и куда следует направлять свои усилия.

Без стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.         Составляющими процесса антикризисной стратегии являются понятия «профиль компании», «портфель», «внешняя среда», «цель», «стратегия», «тип стратегического менеджмента» и др.       Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие не довольно размером контролируемого рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.     Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.      Отдельные предприятии применяют «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам. Зависимо от намеченного уровня затрат на стимулирование сбыта и политики цен предприятия могут применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии определяется фазой жизненного цикла продукта и другими факторами, но выделяется три основных этапа формирования стратегии:          1 этап. Факторный анализ убытков предприятия. Необходимо выявить и оценить возможные причины убытков, которые могут привести к неплатежеспособности и неудовлетворительной структуре баланса предприятия, в том числе: факторы, приводящие к снижению объема производства, причины относительно высоких производственных затрат, проанализировать обоснованность общехозяйственных и коммерческих расходов. Обязательно проводится раздельный анализ внутренних и внешних причин.             2 этап. Прогноз финансового состояния предприятия и пути его улучшения. В дополнение к финансовому анализу состояния завода и выявлению причин малой платежеспособности, необходимо составить прогноз результатов (показателей) работы предприятия и оценить перспективы их динамики (улучшения или ухудшения) с учетом сохранения сложившихся тенденций в производственной деятельности при вероятных изменениях внешней среды и незначительных изменениях (корректировках) внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки. Должна быть также учтена и оценена реализация предполагаемых инвестиционных проектов, способствующих оздоровлению предприятия.           При прогнозе изменений внешней среды необходимо учесть и рассмотреть: ожидаемые меры правительства по налогообложению, в сфере инвестиционной деятельности и изменение других условий развития предпринимательства; ожидаемую динамику (прогноз) макроэкономических показателей экономики; ожидаемую динамику конкуренции в отрасли и поведение (стратегические намерения) основных конкурентов предприятия; прогноз развития научно-технического прогресса в области экологии, качества, ресурсосбережения, внедрение результатов которого может повлиять на платежеспособность предприятия.      Задачей прогноза деятельности предприятия и изменений внешней среды является формулирование обоснованных выводов о возможности или невозможности положительного результата при проведении оздоровления с использованием только внутренних ресурсов без серьезной перестройки работы предприятия, в том числе без частичного или полного его перепрофилирования.           3 этап. Разработка проекта финансового улучшения предприятия. При разработке проекта (программы) необходимо четко определить цель и стратегию финансового оздоровления, конкретных мероприятий по их реализации.            При разработке стратегии проекта финансового оздоровления требуется, прежде всего, комплексное рассмотрение (исследование) состояния всех активов и потенциала предприятия, в том числе проанализировать:

а) материальные активы (основные фонды, материальные запасы и незавершенное производство, запасы готовой продукции);

б) нематериальные активы (в том числе патенты, лицензии, научно-технические заделы, профессионализм кадров предприятия);

в) долгосрочные и среднесрочные вложения предприятия, включая его дебиторов и кредиторов, товаропроводящую сеть, систему управления.  В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптационный и планирующий.  Предпринимательский тип стратегического менеджмента характеризуется дальнозоркостью руководителя, который активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и имеют сильных руководителей, или которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти с кризиса. В предпринимательском типе менеджмента степень ведения значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых даёт возможность преодолевать трудности и проводить изменения. Сильные лидеры, которые идут в разрез с инновационной политикой предприятия, должны увольняться. Адаптационный тип стратегического менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может затруднять получения согласия на чётко выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу9.            Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку решений и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента планируемого типа является объективная оценка внешней ситуации, чтобы иметь возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность - формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.        Тип стратегического менеджмента влияет на уровень нововведений в деятельности предприятий. В контексте стратегического управления нововведения важны потому, что предприятие, которое длительное время не использует новых идей, отстаёт от конкурентов, особенно при нынешних условиях, которые быстро изменяются.         Сегодня всё большего значения имеет выбор модели стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции. Разработке эффективной стратегии преимуществ на рынке должны передумать тщательный анализ конкурентоспособности предприятия, оценивания внешних и внутренних факторов. Такая оценка может быть совершенна с помощью анализа сильных и слабых сторон, а также с помощью определения рыночных возможностей и угроз. При этом возможность рассматривается как внешнее условие. Которое представляет из себя значительную перспективу к улучшению позиции предприятия относительно конкурентов. 

Заключение

Прогнозировать вероятность банкротства необходимо для выявления как можно раньше различных сбоев и упущений в деятельности предприятия, потенциально опасных с точки зрения вероятности наступления банкротства. Предприятие, на котором серьезно поставлена аналитическая работа, способно заранее распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать «неприятностей» или уменьшить степень риска.        Как было сказано, выход из кризисной ситуации предусматривает разработку стратегии фирмы. Ее обобщающим звеном является стратегия предотвращения банкротства, главная задача которой – раннее выявление кризисных тенденций, обнаружение так называемых "слабых сигналов", предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Она должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений, поэтому важнейшей ее функцией является прогнозирование таких последствий.       Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках составляющих стратегии фирмы: товарной стратегии, определяющей методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования и методы управления ими, главной задачей которой является разработка правил формирования товарного ассортимента фирмы, обеспечивающего конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию прибыли в долговременной перспективе; стратегии ценообразования, которая с помощью эффективной ценовой политики должна привлекать покупателей к товарам фирмы, формировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы; стратегии взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, представляющей собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов;

– стратегии поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг, заключающейся в мониторинге этих рынков и выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач финансирования того или иного антикризисного проекта;

– стратегии внешнеэкономической деятельности, направленной на выработку приемов поведения фирмы в качестве импортера и экспортера с целью максимизации прибыли; стратегии снижения производственных издержек, призванной обеспечивать конкурентное преимущество за счет снижения затрат, путем постоянного отслеживания непроизводительных инвестиций;

– стратегии инвестиционной деятельности, выбирающей методы поддержания материально-технической базы и товарноматериальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы, и являющейся одной из основных при формулировании антикризисной стратегии, так как зачастую для того что бы избежать банкротства необходим переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование), требующий значительных инвестиций;

– стратегии стимулирования персонала фирмы, разрабатывающей системы стимулирования работников фирмы, побуждающие их руководствоваться в своей деятельности не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р., Юрьева Т.В. Антикризисное управление. Учебно-практическое пособие. – М., 2011г. – 212с.
2. Каменева М.В. Система антикризисного финансового менеджмента неплатежеспособных организаций.// Российское предпринимательство. – 2010г. – № 9. – 166c.
3. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2011г. – 478 с.
4. Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА., 2012г. – 464 с.
5. О несостоятельности (банкротстве): федер. закон от 26 окт. 2002 г. № 127-ФЗ// Электронный ресурс. – Консультант Плюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/bankrupt/58_14.html
6. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. – Юнити-Дана., 2012г. – 274 с.
7. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов.– Издательство: Юнити-Дана., 2012г. – 527 с.
8. Пыткин А.Н., Поносова А.Н. Эффективная модель антикризисного управления// Российское предпринимательство. – 2013г., – № 6. – С.228.
9. Статья 228. Рассмотрение дела о банкротстве отсутствующего должника: федер. закон от 26 окт. 2002 г. № 127-ФЗ// Электронный ресурс. – Консультант Плюс. – Режим доступа:   http://www.consultant.ru/popular/bankrupt/58_23.html
10. Телюкина М. В. Комментарий к Федеральному Закону «О несостоятельности (банкротстве)»// Отв. ред. проф. А. Ю. Кобалкин. – М.: Издательство БЕК. – 2008г., – С.510.
11. Терещенко О. В., Гладков И. В. Банкротство в современной России: сущность и состояние законодательства// Аваль. – 2011г., – №2. – С.175.
12. Щегов А.Г. Стратегия финансового оздоровления фирмы// Российское предпринимательство. – 2012г., – № 23. – С.221.