Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия

«Одема» и сегодня является мощным предприятием, с прекрасными перспективами  развития. В настоящее время фабрика  выпускает широчайший ассортимент  швейных изделий – от легких шифоновых  блузок вплоть до курток и пальто. Нам  удается увеличивать и объемы выпускаемой продукции. Особенно ощутимые результаты в этом плане достигнуты в нынешнем году благодаря инвестициям (в феврале 2005-го обладателем 100%-ого пакета акций ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой стала иностранная фирма «Hertz investment group APS»). Пятилетняя инвестиционная программа предполагала вложение около 1 млн. 200 тысяч долларов США. На сегодняшний день вложено уже более 2-х миллионов.

Организационная структура ЗАО  «Одема» им. В. Соловьевой включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, структуру подразделений предприятия, от эффективности её работы зависит прибыльность и смысл существования предприятия. Организационная структура ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой представлена в виде схемы в Приложении В.

Производственный процесс на фабрике  распределяется на циклы, общие для  предприятий швейной отрасли  промышленности. Можно перечислить  основные звенья системы организации  производства на ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой.

Производство предприятия делится  на основное и вспомогательное. Цех  здесь – название условное, предполагающее наличие одного помещения, предназначенного для конкретного процесса. Основное производство включает:

– подготовительно раскройный цех;

– швейный цех;

– цех влажно-тепловой обработки.

К вспомогательному производству относятся:

– транспортный участок;

– отдел главного механика и энергетика;

– слесарные мастерские;

– ОТК;

Планово-экономический отдел под  руководством главного экономиста осуществляет следующее:

1.  Разработка

·  проектов текущих и перспективных планов по основным технико-экономическим показателям;

·  финансовых планов;

·  проектов новых оптовых на продукцию;

·  плановой потребности в производственных материалах и полуфабрикатах на производственную программу;

·  калькуляций по статьям затрат.

2.  Составление

·  годового отчета по соответствующим статистическим формам;

·  оперативных отчетов и справок по предприятиям и цехам.

Бухгалтерия выполняет следующие  функции:

1.  Обеспечение:

·  правильного и своевременного бухгалтерского учета и отчетности с использованием средств механизации учетно-вычислительных работ;

·  учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств.

2.  Проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов.

3.  Начисление зарплаты рабочим и служащим.

На ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой используется поточная организация производства, как и на большинстве предприятий легкой промышленности. Поточная организация производства – это такая форма организации производства, при которой операции выполняются в определенной последовательности, заранее установленной; имеют равновеликие задания по выпуску предметов труда за один и тот же период и выполняются одновременно. На предприятии применяется поток со свободным темпом – агрегатно-групповой. Эта система организации потоков характеризуется повышенной сменяемостью ассортимента продукции, применением агрегированного оборудования. Смена моделей в агрегатно-групповом потоке не влечет за собой перестройку рабочих мест, а ограничивается сменой приспособлений, перемещением одного или нескольких исполнителей с одного рабочего места на другое.

Несмотря на кажущуюся привлекательность  организационной структуры ателье, она требует изменений. Со времён разгосударствления предприятия не было уволено ни одного человека. В  то же время, и структура предприятия  осталась той же. Многие подразделения  работают неэффективно, неэффективно используются производственные площади.

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права  и обязанности регулируется законом  о предпринимательской деятельности.

Таким образом, согласно Устава основными  целями и видами деятельности ЗАО  «Одема» им. В. Соловьевой являются:

– получение прибыли на основе максимального удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах и услугах предприятия;

– создание благоприятных трудовых, социальных, экономических и производственных условий деятельности работников ЗАО «Одема» им. В. Соловьевой;

– постоянное повышения качества и обновления продукции, работ и услуг на основе достижений науки и техники, внедрения новейшей технологии, приобретения лицензий для производства новых видов продукции, широкого использования результатов международного разделения труда;

– диверсификация производства для обеспечения стабильной и высоко рентабельной деятельности предприятия;

– наращивание доходности для повышения потенциала и эффективности предприятия, удовлетворения экономических и социальных интересов предприятия;

– обеспечение населения швейной промышленностью;

– осуществление автомобильных, грузовых и пассажирских перевозок на внутреннем и международном сообщении;

– разработка и реализация продукции научно-технического назначения, инновационная деятельность;

– оказание маркетинговых услуг;

– торгово-закупочная и посредническая деятельность;

– операции с ценными бумагами, другими активами на финансовом рынке;

– внешнеэкономическая деятельность.

Сокращение объемов производства в начале года, сложности с реализацией  на внутреннем рынке – такие сюрпризы преподнес «одемовцам» кризис. Но у каждого явления есть и положительные  тенденции: предприятие намерено осваивать  российский рынок и ожидает, что  на «Одему» вернутся профессиональные швеи.

На складе швейной фабрики «Одема»  большое количество готовой продукции: куртки и пальто, платья и сорочки, жакеты и блузы, спортивная одежда. Большую часть этой продукции  в скором времени отправят в Европу. Фабрика на 80% работает на экспорт. Проблем  со спросом нет, потому что «Одема»  работает на давальческом сырье, под  конкретный заказ европейских фирм. Вспоминая прошлый год, на фабрике  отмечают, что он был достаточно успешным.

Показатели работы 2008 года очень  радовали, но, несмотря на проявления экономического кризиса, все равно по сравнению  с 2007 годом увеличен объем производства в 1,5 раза.

Сегодня фабрика испытывает острую нехватку трудовых кадров. Молодых  специалистов «Одема» готовит сама, но желающих стать швеями очень мало. На фабрике надеются, что в этом году их станет больше, учитывая рост безработицы.

С начала этого года объемы производства «Одемы» упали на 50%. Но на фабрике  продолжают осваивать новое оборудование и новые виды продукции. Вместе с  новым заказом от итальянских  партнеров на фабрику привезли новую  машину для набивания пухом швейных  изделий. Для «Одемы» в новинку  не только это оборудование, но и  сама технология изготовления продукции. С целью обмена опытом и приобретения новых партнеров приднестровская  швейная фабрика в этом году уже  побывала на двух ярмарках – выставках  легкой промышленности в Москве и  Санкт-Петербурге.

В швейном производстве февраль  – март – это межсезонье –  время, когда заключаются договора, готовятся к работе. В этом году пока у «Одемы» есть заказы, а  значит, фабрика будет работать. 

 

 

3.2 Недостатки системы  стимулирования персонала 

 

Анализ деятельности предприятия  показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению  положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее  время не проводится. Применяются  не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении  эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также  тем, что:

·  инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

·  фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

·  цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в  цехе. Таким образом, проблема состоит  в том, чтобы эффективным образом  и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки  в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо  заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной  организации системы мотивации  на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому  материальному вознаграждению, все  это проявляется в существовании  понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи  между заработком работника и  финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации  на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ЗАО «Одема» так же являются следующие  аспекты:

·  В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·  В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·  Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального  спроса на продукцию предприятия. В  данные периоды коллектив комбината  не может обеспечить выпуска продукции  в нужном объеме, так как руководству  привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников  для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных  производственных мощностей у предприятия  не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной  корректировке системы мотивации  персонала.

Целью управления сложившейся экономической  ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного  увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры  предприятия (система общих для  всего персонала ценностных ориентаций  и норм). Основные инструменты:  Устав предприятия, открытые принципы  руководства и организации предприятия,  демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание  и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками  предприятия.

2. Система участия (участие работников  в распределении общего хозяйственного  результата, капитале предприятия  и развитие сотрудничества). Инструменты:  справедливое распределение результатов,  участие в капитале, развитие  отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка  на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и  результатов, готовность к риску.