Современный стратегический анализ среды ОАО «Грачевский элеватор»

Заключительным этапом анализа  внешней среды является обзор  всей отрасли, формулировка выводов  о привлекательности или непривлекательности  отрасли в краткосрочном и  долгосрочном периодах.

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами  которых могут быть как отдельные  группы и процессы, так и целые  отрасли. К наиболее популярным методам  анализа относятся:

- функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

- бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов.

Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции  и процессы на предприятии, связанные  с производством, разработкой и  сбытом продукции. Обнаружение недостаточной  эффективности выполнения тех или  иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.

Совокупность функций  чаще всего представляется как цепочка  процессов создания стоимости, которая  в начале и конце увязывается  с деятельностью партнеров по рынку.

- анализ полей  бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений.

При данном анализе учитывается  не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

- классический  сравнительный анализ.

Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

- сравнительный  отраслевой анализ.

Анализ показателей предприятий  одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

-количественный  анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков [20, С.23].

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа  одновременно.

Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать  сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

 

2.2 Стратегический  анализ - SWOT анализ как действенный  метод в маркетинге

 

Стратегический анализ, который  является необходимым этапом при  определении эффективной стратегии  компании, в полном объеме доступен только очень крупным предприятиям.

Для небольших компаний, а также ряда крупных предприятий  в условиях динамично изменяющегося  рынка и поскольку число факторов достаточно велико, то в экономической  литературе рекомендуется такой  метод как SWOT-анализ является необходимым  и доступным инструментом стратегического  управления компании [14, С.102].

SWOT анализ – это анализ  сильных и слабых сторон организации  и возможностей и угроз со  стороны внешней окружающей среды.  «S» и «W» относятся к состоянию  компании, а «O» и «T» к внешнему  окружению организации.

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять  угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

Области применения SWOT анализа:

- конкурентная разведка. SWOT анализ широко применяется при сборе и изучении данных о конкурентах;

- анализ факторов конкурентного окружения.

Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности  менеджмента предприятия оказывающих  влияние на деятельность торгового  предприятия, нужно определить сильные  и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал  фирмы, применив SWOT-анализ.

Для того чтобы выжить и  успешно развиваться в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть.  
Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов.  
Вначале это исследование внешней среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, ПЭСТ-анализ и пр.), затем анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия (технических, технологических, финансовых, сырьевых и пр.). Следующий этап - применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).

 
2.3. SWOT – анализ ОАО «Грачевский элеватор»

 

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. 

Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды организации

К факторам оценки внутренней среды  организации традиционно остается

К факторам оценки внешней среды  организации традиционно относятся

1. Организационные: организационная структура; гибкость системы управления; формы контроля, их наличие или отсутствие; наличие взаимодействия между подразделениями; информационная взаимосвязь между подразделениями; информационная взаимосвязь подразделений.    2. Производственные: производственная мощность; качество оборудования; использование мощностей; качество товара или услуги; ноу-хау; себестоимость.    3. Маркетинговые: известность марки; полнота ассортимента; позиции по распределению; сервис для клиентов; квалификация персонала.

1. Факторы спроса: потенциал рынка; динамика или темпы  роста/сокращения рынка; структура спроса (скорость  проникновения и приверженности); доля организации.    2. Факторы конкуренции: количество значимых конкурентов; сила марок конкурентов; наличие прямых заменителей; наличие косвенных заменителей; степень ценового давления; технологическое развитие.    3. Факторы сбыта: количество посредников.    4. Распределение ресурсов: доступность сырьевых источников.    5. Макрофакторы: законодательное регулирование; рентабельность отрасли; темпы инфляции; инвестиционная привлекательность  отрасли.

 
 
Процедура SWOT-анализа сводится к  следующему:

- сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед организацией внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции и т.д.;

- сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, усложнения законодательного регулирования и т.д.;

- сформулировать перечень сильных сторон организации, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие успех организации в ее деятельности;

- сформулировать перечень слабостей организации, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать организации работать и развиваться;

- выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней.

При составлении вышеуказанных  перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее  число факторов;

составление матрицы SWOT-анализа  и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды организации;

заключение по четырем  основным вопросам организации: развитие, гибкое реагирование, совершенствование  и стратегическая угроза;

цели развития. Финансовые цели определяют вклад, который должна дать конкретная услуга в финансовый результат.

Финансовая цель формулируется  как величина валовой прибыли, или  рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном рынком, его  освоением и долей по продажам на этом рынке. 
 
Рассмотрим проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для организации ОАО «Грачевский элеватор».

На основе проведенного анализа  внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и  угроз, а так же сильных и слабых сторон. 

Возможности(угрозы и Силы) слабости среды ОАО «Грачевский элеватор»

1 Возможности: - продажа охранной системы;  - монтаж собственными силами;  - гарантийное обслуживание;  - постгарантийное обслуживание   (продление гарантии);  - повышение требований клиента к   качеству аналоговых систем;  - возможность регулирования ценовой   политики;  - реализация различных инструментов   продвижения продукта.	2 Угрозы: - система налогообложения;  - высокая степень конкуренции со   стороны крупных предприятий;  - вход России в ВТО;  - платежеспособность организации   ограничена;  - емкость рынка ограничена.
3 Сильные стороны - уникальное географическое  положение;  - современное высокотехнологическое   производство;  - гибкие конкурентоспособные тарифы;  - высокое качество услуг;  - молодой квалифицированный персонал;  - резерв квалифицированного персонала.	4 Слабые стороны: - существенная зависимость  от рынка   потребителей;  - недостаточная рекламная политика   предприятия;  - малочисленность персонала по монтажу;  - малое время работы на рынке.

 
 
 
Матрица SWOT

Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды									Итого (внутренняя среда)
	Возможности					Угрозы
	Продажа охранной системы	Монтаж	Высокое требование к качеству услуг	Возможность регулирования тарифов	Рынок конечного потребителя	Система налого-    обложе-    ния	Конку-ренция	Ограни-    ченный    платеже-    способный    спрос	Ограни-    ченная    емкость    рынка
Сильные стороны
Географическое положение	+	+			+				+	+4
Высокотехноло-    гическое производство			+				+			+2
Гибкие тарифы				+	+	-	+	+	+	+4
Высокое качество услуг	+	+	+				+	+	+	+6
Квалифициро-    ванный персонал	+	+					+			+3
Патентованное ноу-хау на продукт	+	+	+	+	+		+	-	-	+4
Собственная НИЛ			+		+		+			+3
Слабые стороны
Зависимость рынка от потребителей	+				+			-	-
Недостаточная рекламная политика	-	-		-	-		-	-	-	-7
Малое время работы на рынке					-	-				-2
Малочисленность персонала по монтажу		-			-					-2
Итого (внешняя среда)	+4	+2	+4	+1	+2	-2	+5	-1		+15    +15