Современный стратегический анализ среды ОАО «Грачевский элеватор»

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему  товара, то его сила торговаться  существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному  покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Организация может увеличить  свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с  точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный  их вопрос заключается в том, как  протекает процесс принятия решения  о покупке. На это могут оказать  очень сильное влияние культурно-психологические  факторы.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера. Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие  определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и  заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над  каналами распределения, использование  локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности  покупателей, требуемого капитала, эффекта  жизненного цикла продукции.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов  зависит не только от барьеров для  входа, но и от ожидаемой реакции  организации на вновь входящих в  данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого  продукта, то он уже обычно не поддается  восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Препятствием на пути товаров-заменителей  может встать проведение ценовой  конкуренции, повышение качества при  продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных  видов продукции, усиление рекламной  деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения  конкурентных сил, но и поведение  своих основных конкурентов. Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие  определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и  заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная  специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над  каналами распределения, использование  локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности  покупателей, требуемого капитала, эффекта  жизненного цикла продукции.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов  зависит не только от барьеров для  входа, но и от ожидаемой реакции  организации на вновь входящих в  данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого  продукта, то он уже обычно не поддается  восстановлению.

Поэтому для того, чтобы  суметь достойно встретить вызов  со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь  в себе достаточный потенциал, чтобы  перейти к созданию продукта нового типа.

Препятствием на пути товаров-заменителей  может встать проведение ценовой  конкуренции, повышение качества при  продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных  видов продукции, усиление рекламной  деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения  конкурентных сил, но и поведение  своих основных конкурентов.

 

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

2.1 Методы анализа  внешней среды предприятия

 

Методы изучения и анализа  внешней среды можно рассматривать  как своеобразный фильтр информации о внешней среде. Следует отметить, что анализ не является безусловным  алгоритмом - подстановка исходных данных, толкование результатов зависят  от особенностей внешней и внутренней среды предприятия, и требуют  творческого осмысления. Проведение анализа не стоит рассматривать  как единичную процедуру, оно  требует периодического повторения с учетом произошедших изменений  и результатов его применения.

При анализе внешней среды  предприятия возможно применение следующих  методов:

- анализ факторов среды  косвенного воздействия (PEST-анализ);

- анализ доминирующих  экономических характеристик отрасли  и оценка неполной привлекательности  отрасли;

- анализ движущих сил  отрасли;

- конкурентный анализ  по методике М. Портера;

- анализ стратегии конкурентов;

- построение карты стратегических  групп;

- определение ключевых  факторов успеха (КФУ) отрасли;

- оценка комплексной привлекательности  отрасли.

Рассмотрим подробнее  некоторые перечисленные методы анализа.

PEST-анализ является инструментом  анализа рынка, позиции, потенциала, направления развития предприятия.  Он предназначен, для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических  (Technology) факторов внешней среды,  которые могут оказать влияние  на стратегию компании. В каждой  группе факторов анализируются  определенные параметры с целью  оценки возможностей или угроз  внешней среды и выявления  наиболее важных факторов. При  проведении PEST-анализа следует учитывать  то, что анализ каждой из компонент  должен быть системным, с учетом тесной взаимосвязи этих компонент. Результатом PEST-анализа является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа внутренней среды).

Анализ доминирующих экономических  характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли  предполагает анализ набора экономических  параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость  рынка; размеры темпа роста отрасли; продуктовые инновации; цикличность  отрасли; возможность интеграции; число  и размер конкурентов отрасли; число  и размер поставщиков отрасли; потребители  товара и его заменителей.

Первые пять факторов дают представление о неполной привлекательности  отрасли, остальные три анализируются  в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именное на основе этого анализа определяется комплексная  привлекательность отрасли.

Анализ движущих сил отрасли  базируется на определении того, что же способствует развитию отрасли, направления этого развития, характера изменения рыночных условий. Проведение данного анализа включает в себя два этапа: определение движущих сил, а также оценку их будущего влияния на отрасль. К основным характеристикам движущих сил относятся: изменение долгосрочных темпов роста отрасли; маркетинговые инновации отрасли; продуктовые инновации; технологические инновации отрасли; вход/выход в отрасль крупного конкурента; перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот.

Каждый фактор движущих сил  оценивается экспертами балльным методом  по трем критериям: важность для отрасли; степень влияния на организацию; направленность влияния. Далее все  три оценки умножаются, полученная интегральная оценка показывает степень  важности фактора для предприятия.

Основным положением конкурентного  анализа по методике Майкла Портера  является то, что способность фирмы  реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил: потенциальных конкурентов, товаров-заменителей, клиентов и поставщиков. Целью проведения конкурентного анализа является идентификация благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться  предприятие. Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может  диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых  для того, чтобы конкурировать  в этой отрасли.

Анализ стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения  имеет большое значение для формирования стратегии предприятия. От стратегических намерений конкурентов в значительной степени зависит, то, какую конкурентную стратегию выбрать предприятию  – защитную или наступательную. Стратегические намерения конкурентов  могут быть проанализированы по следующим  направлениям:

- конкурентные масштабы (локальные, региональные, национальные, глобальные);

- стратегические намерения  (лидер, сохранение позиций, выживание);

- намерения относительно  доли рынка (агрессивное расширение, внутренний рост, расширение через  приобретение, удержание доли рынка,  отказ от некоторой доли рынка)

- конкурентная позиция  (усиление позиции, сохранение  текущей позиции, улучшение позиции,  потеря рыночных позиций);

- стратегическое положение  (наступательное, оборонительное, комбинация  наступления и обороны, агрессивное  наступление, консервативное следование);

- конкурентная стратегия  (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).

Такой краткий обзор конкурентов, как правило, достаточен для диагностирования намерений конкурирующих компаний.

Одним из основных инструментов исследования конкуренции в отрасли  является карта стратегических групп. Построение карты стратегических групп  состоит из нескольких этапов: определение  характеристик товара, отличающих товар  конкурентов друг от друга и являющихся существенными для потребителей (цена, качество, ассортимент, местоположение); оценка по данным характеристикам компаний конкурентов отрасли; построение двухмерной карты по двум независимым характеристикам, и позиционирование на ней своей  компании и компаний конкурентов; компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу.

Ключевые факторы успеха (КФУ) являются основными категориями  конкурентного успеха в отдельной  отрасли. КФУ являются основой построения стратегии фирмы; предприятие может  получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более  КФУ.

Определение КФУ включает несколько этапов:

- неполная оценка привлекательности  отрасли (балльным методом оцениваются  основные факторы);

- анализ оценки полной  привлекательности отрасли (влияние  фактора конкуренции на общую  привлекательность отрасли);

- определение главных  сил отрасли на основе анализа  движущих сил;

- определение возможностей  и угроз внешней среды (PEST-анализ);

- определение основных  факторов, формирующих оценку конкурентной  ситуации (методика Портера);

- определение основных  конкурентов (карта стратегических  групп), а также основных параметров  отличия.