Современные теории мотивации

 

ГЛАВА 3 Опыт внедрения рыночной системы мотивации  труда (на примере ЗАО «Кавминводы»)

Экономическая реформа  в России обострила противоречия между новыми рыночными условиями  функционирования и старой системой оплаты труда. Сегодня жизнеспособность организации в решающей степени зависит от системы мотивации труда. Цель предприятия – создать систему мотивации труда, органично входящую в систему рыночной экономики. На протяжении всего периода становления «общества» специалисты ЗАО «Кавминводы» искали эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников. В 1997 г. оплата труда производилась от товарного выпуска готовой продукции, т.к. первоочередной задачей в тот момент было обучение персонала эффективной работе на импортном оборудовании. С этой задачей предприятие справилось к концу 1998 г. и приступило к освоению рынков сбыта. Маркетинговый анализ целевых рынков сбыта показал необходимость создания собственной дилерской сети на базе региональных представителей ЗАО «КМВ», которые состояли в штате организации и получали денежное вознаграждение в размере 3 % от выручки за реализованную продукцию в своем регионе [20].

Система оплаты труда  требовала изменений. В связи  с этим отправной точкой стала  реализация по отгрузке. Это дало положительный эффект: увеличились объем реализованной продукции и среднемесячная оплата труда, предприятие вошло в существующий «рынок вод» и встало на одну ступень со знаменитыми минеральными водами Кавказа. Однако финансовое состояние любой организации напрямую зависит от состояния расчетов с покупателями, поэтому в 1999 г. перед предприятием была поставлена основная задача - получение 100 % оплаты за отгруженную продукцию. С апреля 1999 года, анализируя результаты работы региональных представителей (за 1998 год 5 человек представителей продали 23, 25% от общей реализации продукции), остановились на системе оплаты труда от полученной выручки. Первые шаги в этом направлении дали положительный эффект - увеличилось соотношение доли оплаченной продукции и отгруженной.

У сотрудников появился стимул работать, каждому из них  была дана возможность непосредственно  участвовать в улучшении финансового  состояния предприятия. Коллективам  всех структурных подразделений  были установлены собственные показатели оценки месячного труда и индивидуальные доли в общем Фонде Оплаты Труда (далее ФОТ) завода, что позволило ежемесячно оценивать труд каждого члена коллектива. Индивидуальная доля штатных работников в ФОТ корректируется в соответствии с величиной трудового вклада.. Такой подход сплачивает коллектив и главной задачей ставит наращивание объёмов реализации продукции, благодаря чему среднемесячная зарплата существенно выросла.

Поиск эффективной системы  мотивации труда натолкнул на новую систему оплаты труда, предложенную учеными г. Челябинска – рыночные основы стимулирования труда – «РОСТ». Рассматриваемая система мотивации труда ставит следующие цели:

-    создание и  массовое производство продуктов  высшего качества;

- обеспечение справедливой  оценки труда работников, в полном  соответствии с их трудовым вкладом в реализацию миссии и целей организации;

-    рост экономической  и социальной эффективности предприятия;

-  адаптация предприятия  к изменениям внешней и внутренней  среды, обеспечение относительного  равновесия в новых условиях, устойчивости, гибкости, эффективности и конкурентоспособности;

- развитие корпоративной  культуры организации;

- создание условий  для развития эффективного работника;

- рост благосостояния  сотрудников;

- заинтересованность  каждого сотрудника в возрастании финансовой стабильности организации;

- создание базы дальнейшего  развития производства.

3.1 Формирование фонда  заработной платы

В системе «РОСТ» фонд заработной платы формируется с  учётом основных экономических показателей  производства и реализации товаров и услуг за месяц. Чем лучше работает коллектив, чем больше продукции произвёл и продал, тем больше фонд заработной платы. Величина ФЗП ставится в прямую зависимость от объёма реализованной продукции. Эту связь в системе «РОСТ» осуществляет норматив «зарплатоёмкость». Он показывает, сколько копеек заработной платы содержится в каждом рубле выручки. В этом случае рост объёма продаж немедленно повышает ФЗП организации. Рынок оперативно влияет на вознаграждение коллектива. Использование «зарплатоёмкости» снимает ряд проблем: например, при падении выручки соответственно снижается ФЗП, но при этом не возникает задолженности по заработной плате.

Значительный рост объёмов  продаж, в свою очередь, может привести к повышению уровня средней заработной платы, превышающей разумные пределы, тогда возможно понизить норматив «зарплатоёмкости», а образовавшийся резерв ФЗП увеличит прибыль, используемую для развития предприятия. Однако объём продаж далеко не всегда отражает трудовые усилия коллектива. Он может вырасти или упасть в зависимости от динамики цен, конъюнктуры рынка. В связи с этим необходимо увязать размер ФЗП не только с объёмом реализации, но и с такими показателями, как:

- объём производства  товарной продукции;

- материальные затраты  на 1 рубль товарной продукции;

- дебиторская задолженность  и др.

Иначе говоря, необходимо рассчитывать ФЗП в соответствии с оценкой труда коллектива организации  за истекший месяц.

Новые условия формирования ФЗП ставят в рыночное положение  весь трудовой коллектив. Динамика объёма продаж интересует всех работников коллектива: меняется психология и экономическое  поведение сотрудников. Рынок входит непосредственно в жизнь коллектива и заставляет менять внутренний, хозяйственный механизм организации, чтобы адаптироваться к внешней среде. По сути дела происходит переход от «планового» работника к «рыночному». У «планового» работника на первом месте – объём производства, у «рыночного» – объём реализации. Первый не хочет видеть связь заработной платы с выручкой; второй понимает, что заработная плата рождается на рынке, а не на производстве. «Плановому» работнику не интересны затраты на производство товара; «рыночный» знает, что экономия и в большом, и малом усиливает позиции организации на рынке, ведёт к росту объема реализации, а значит и заработной платы.

3.2 Механизм вознаграждения подразделения

Каждому структурному подразделению  устанавливаются два, три и более  оценочных показателя, на которые это подразделение влияет. По сути дела, это функциональные показатели, измеряющие результаты выполнения подразделениями своих функциональных обязанностей, ради которых оно создано. Итоги работы подводятся ежемесячно. Базой сравнения являются фактические данные с результатами прошедшего месяца, планами или нормативами. Задача коллектива заключается в том, чтобы сработать лучше, чем прежде. Механизм вознаграждения подразделений следующий: в ФЗП организации каждому подразделению устанавливается определенная доля, которая складывается из индивидуальных долей сотрудников. Доля отдела корректируется в зависимости от степени выполнения показателей. Если показатели перевыполнены, то коэффициент трудового вклада (КТВ) - больше единицы и является повышающим. Если коллектив снизил результаты своего труда, то КТВ будет понижающим.

ДОЛЯ итоговая=ДОЛЯ базовая * КТВ

Претензии и замечания  к работе подразделений направляются в адрес их руководителей. При  подведении итогов работы они имеют  как повышающее, так и понижающее значение.

При таком подходе  устанавливается прямая материальная ответственность всех подразделений  за результаты своих функциональных обязанностей. Коллектив структурного подразделения получает возможность  влиять на величину своего ФЗП, что  делает экономически выгодным:

- инициативные предложения;

- нововведения;

- экономию средств.

Пассивная позиция коллектива становится материально невыгодной.

3.3 Значение показателей оценки труда

Важное значение имеет  подбор показателей оценки труда  подразделений. При этом показатели должны соответствовать ряду требований:

- напрямую зависеть от коллектива;

- отражать разные стороны его деятельности;

- проходить бухгалтерский учёт,

- согласовываться с членами подразделения;

- утверждаться вышестоящим руководителем.

Значение показателей  оценки труда существенно различаются. Среди четырёх показателей цеха основного производства главный - объём производства, далее следуют материальные затраты на 1 рубль товарной продукции, следующий показатель – качество продукции и наконец – производительность труда. Различие в значении показателей определяется с помощью коэффициента значимости. Сумма этих коэффициентов составляет 1,0 и определяется экспертным путём и утверждается руководителем:

объём производства 0,5

МЗ на 1 рубль товарной продукции 0,25

качество продукции 0,15

производительность труда 0,10

Ряд показателей оценки труда повторяется у нескольких структурных подразделений. Но значимость их может быть разной. Состав показателей  оценки труда и их коэффициенты не являются постоянными. При изменении рыночной ситуации может меняться набор и значимость показателей - это гибкая система, позволяющая адаптироваться к внешним условиям. Если рынок требует снижения продажной цены, то показатели материальных и других затрат вводятся во всех или большинстве структурных подразделений, увеличивается и коэффициент значимости таких показателей. Всё это позволяет опера-тивно ориентировать персонал на снижение затрат, так как все коллективы подразделений получают возможность существенно увеличить свой ФЗП за счёт экономии ресурсов или наоборот, заметно уменьшить ФЗП при несоблюдении нормативов затрат.

3.4 Система внутренних претензий

Любая организация - результат  взаимодействия многих подразделений  и работников, для регулирования  которых вводится система внутренних претензий. Всякая задержка работы любого из подразделений немедленно отражается на итогах работы за месяц, при этом понижается КТВ, а, следовательно, уменьшается ФЗП. С помощью системы претензий кооперация труда в организации переходит на новый уровень. Панибратство и вседозволенность уступают дорогу слаженности и взаимной ответственности, чёткости выполнения функциональных обязанностей. Находят решение многолетние проблемы, что способствует повышению эффективности производства и конкурентоспособность организации.

Практическая ценность системы «РОСТ»

3.5 Практическая ценность системы «РОСТ».

Практическая ценность системы «РОСТ» заключается в  том, что благодаря новым мотивам  и стимулам труда растут:

конкурентоспособность организации;

заработная плата работников;

удовлетворённость сотрудников  результатами труда.

Повышается экономическая  эффективность работы организации. Так, темпы роста производительности труда на предприятии в 2006 г. по отношению к 2001 г. возросли в 8,9 раза, а темпы роста заработной платы - в 5,1 раза

Повышается социальная эффективность работы организации. Изменяется дух, повышается имидж организации, её корпоративная культура, вырабатываются ценностные ориентиры организации, совершенствуются стиль управления и система трудовых отношений, организация воспринимает сотрудников как ценный капитал. Введение на предприятии системы «РОСТ» дало возможность за счёт собственных средств предприятия обеспечить сотрудников следующими социальными благами:

- 12,8 % сотрудников получили беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий в сумме 2 329,4 тыс. руб.;

- 5,0 % сотрудникам полностью или частично было оплачено обучение в ВУЗах;

- ежегодно специалисты участвуют в тематических семинарах, курсах повышения квалификации. За первое полугодие 2002 г.; затраты на эти цели составили на каждого с/с сотрудника в размере 1 232 руб.

- на рождение ребёнка сверх установленного государством норматива предусмотрена материальная помощь в размере 10 000 рублей;

- в случае смерти близкого родственника сверх установленного государством норматива предусмотрена материальная помощь в размере 5 000 рублей;

- оплата питания в размере 25 рублей сотрудникам, имеющим среднемесячную заработную плату ниже средней по предприятию.

- работникам, имеющим стаж работы свыше 5 лет предусматривается доплата к отпускным в размере 1/2 среднемесячной заработной платы.

Внедрение системы «РОСТ» на практике подтверждает, что для  роста производительности труда  необходимо внедрять лучшее, что есть в системах трудовых отношений во всём мире и на этой основе создавать системы в соответствии с российским менталитетом.