Современные теории мотивации

• административно-должностной рост;

• работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким  образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе на пенсию;

• специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами;

• премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада;

• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

• продажу работникам акций компаний.

В американской школе  менеджмента принято считать, что  успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации  производства, постоянному росту  производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени  специализации отдельных работников и структурных единиц компании и  жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Решения чаще всего принимаются  индивидуально, уровень ответственности  же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма  функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.

Стоит отметить, что дух  «жертвенности» (альтруизма) редок  у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку  легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.

В настоящее время  в применение рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая – предполагает дополнительных вложений  не только в подготовку и развитие персонала, но и создание необходимых условий для более полного его использования. Это создает в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закрепление работников за фирмой.

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько  лет в соответствии с обычной  продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту  контролируется профсоюзом. Стоит также  отметить, что в отличие от японской модели, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.

Основные недостатки этой модели следующие:

• уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих,

• нарастание утомления от монотонности,

• рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

•   потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс, включает в себя множество стадий.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская модель управления на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.

Таблица 2. 1 Сравнительная характеристика японской и американской модели управления [17; с.137]

№ п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения  принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решения
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная  процедура контроля
4	Неформальная организация  контроля	Четко формализованная  процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренно продвижение по службе
7	Основное качество руководителя  - умение осуществлять координацию  действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и  по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения  с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается  личными результатами
12	Подготовка руководителей  универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям  работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость	Краткосрочный найм на работу

 

2.3 Западноевропейская модель мотивации

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

1. беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

2. премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

3. премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое  вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому  работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене). [18]

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и  ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной  оплаты труда. При этом система материального  стимулирования ориентируется на фактическую  квалификацию работника, а не на указанную  в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

 

Таблица 2.2 - Сравнительная характеристика базовых моделей управления

Сравниваемые критерии	Западная модель	Восточная модель
Основная цель	Повышение эффективности, прирост акционерного капитала	Максимальное соответствие интересам коллектива
Главный приоритет	Финансовые результаты	Люди
Стратегия	Имеет фиксированный  курс	Не имеет жесткого  детарминированного курса
Организация управления	Технократический подход. Ставка на индивида	Психологический подход. Ставка на группу
Межфирменная взаимопомощь	Наблюдается редко	Широко распространена
Степень открытости фирмы для общества	Высокая	Менее высокая
Разделение труда	Глубокая специализация	Поощряется универсальность
Контроль	Формализованный контроль	Неформальный самоконтроль
Управленческий аппарат	Сложный, дорогостоящий	Дебюрократизация, отказ  от излишеств в бумагах и звеньев управления
Выработка решений	Использование сложных  методов решения сложных проблем	Упрощенное решение  упрощенных проблем
Распределение полномочий в управлении	Большая часть важных вопросов решается высшими руководителями и специалистами	Значительную часть  вопросов решают низовые управленцы
Наиболее ценимые качества работника	Профессионализм, инициативность, энергичность	Способность к адаптации, непрерывному обучению, преданность  фирме, мудрость
Изменчивость кадрового  состава	Высокая мобильность  персонала	Стабильность кадрового  состава
Статусные различия работников	Существенные	Максимально сглаживание

 

2.4 Отличительные особенности систем мотивации предприятий России

Трудовая мотивация  относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы человека в определенной должности в одной компании, т. е. люди постоянно перемещаются [19].

Результаты внедряемых западных методик по управлению персоналом чаще всего далеки от желаемых. Сильные  тренинговые программы, как правило, дают лишь взбадривающий эффект, и спустя две-три недели никто уже не практикует навыки, которым обучался. В чем же дело? Почему многие испытанные методики и великолепно подготовленные обучающие программы не дают ожидаемого результата, принося компаниям лишь немалые убытки?

    Ответ очевиден: сотрудники не хотят работать  по-новому в условиях, когда механизм, регулирующий трудовую деятельность  компании и прежде всего связанный  с мотивацией персонала, остался  прежним, а внедряемые западные методики не учитывают российский менталитет.

    Создание атмосферы  заинтересованности сотрудников  в результатах своего труда,  формирование чувства сопричастности  всему происходящему должны быть  одним из приоритетных направлений  в работе менеджмента компании.

    Для того  чтобы появилась некая внутренняя  сила, заставляющая людей качественно  выполнять свою работу, зачастую  необходимы кардинальные изменения  внутреннего регламента компании, ее инфраструктуры и корпоративной  культуры. А это дополнительные инвестиции, и весьма немалые. Кроме того, вступившего на этот путь поджидает масса трудностей, поскольку универсальных рецептов, подходящих для всех компаний, увы, до сих пор не существует. Что работает в одних условиях, совершенно не подходит для других, а то, что годилось еще несколько лет назад, безнадежно устаревает.

    В среде  руководителей компаний и менеджеров  по персоналу бытуют мнения  как о сверхпользе мотивации,  так и о полной ее бесполезности.