Современные методы принятия управленческих решений и их комплексное применение

 

Процесс принятия решений на практике может не всегда соответствовать содержанию и очередности приведенных этапов, однако, в основном, подчиняется следующим основополагающим принципам13:

1) подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

2) Процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

3) ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

4) предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

5) нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

6) участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

7) менеджеры среднего звена различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

По оценкам  американских ученых М. Мескона и Ф. Хедоури в управленческой деятельности в основном применяются две модели принятия решений: делегирование полномочий и централизация решения14.

Наиболее типичным распределением решений при высокой централизации являются:

- решения по инвестициям;

- финансовые решения;

- персональные назначения в высшем руководстве.

При ограниченной централизации - решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование характеризуется решениями по инвестициям в пределах бюджета и решениями о персонале, а высокое делегирование - текущими производственными вопросами и решениями о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): величина предприятий; номенклатура продукции; компьютеризация управления; динамика НТП; изменчивость окружающей среды; приемлемость цен спроса; межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации решений

 

Результат	Преимущества делегирования / недостатки централизации	Недостатки делегирования /  преимущества централизации
Успех фирмы	1. Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей  2. Снижение затрат   3. Возможность отсутствия менеджера	1. Требуется высокая квалификация  низших уровней управления  2. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	1. Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях  2.Реальность принимаемых решений  3. Далекие от реальности решения центра	1. Недостаточная однородность принимаемых  решений  2. Однородность централизованного решения  3. Проблема квалификации низших уровней управления  4. Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	1. Разгрузка верхних уровней  2. Ненужность штабов  3. Разгрузка путей коммуникации	1. Загрузка подчиненных уровней  2. Увеличение объема решений
Координация	1. Самоопределение подчиненных уровней управления  2. Их собственная ответственность  3. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	1. Возможность конфликта с нижними  уровнями управления  2. Повышение необхо-димости их контроля
Социально-психологические эффекты	1. Дополнительные возможности развития низших уровней управления  2. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров  3. Переживание за успех, удовлетворенность	1. Перепоручения подчиненным уровням  управления (снятие ответственности)  2. Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента  3. Меньше возможности для принятия решений у руководства

 

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда и мыслительной деятельности руководителя.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на выбор решения руководителя, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Принятие решений справедливо признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

 

3. Современные методы принятия управленческих решений и их комплексное применение

 

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Так, В.А. Лисичкин выделял три класса методов15:

1. Общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей). Наиболее интересными, на наш взгляд являются метод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристику качественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов, и коллективная генерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях.

Однако в нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». В целом, стержень управленческих отношений в России - вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой.

Метод анализа использует любой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, так как анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта и экстраполировать.

2. Интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т.д.). Сегодняшнее производство немыслимо без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.

3. Частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

Успешнее всего работает руководитель, комплексно сочетающий разные методы принятия решения и умело меняющий их в зависимости от ситуации. При принятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяются интуитивно, подсознательно, с большой вероятностью грубой ошибки. Руководитель должен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполноты информации при дефиците времени. При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных источников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации») или по контрасту («ни в коем случае не делай, как некто в подобной ситуации»). Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых отношений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

Я. Зеленевский определяет различные степени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачи решений является приказ. В приказе обычно четко определяются задачи и способы их реализации. Приказ обязывает точное исполнение предписания. Приказ обычно или что-то требует, или запрещает.

Меньшая степень регламентации проявляется в распоряжениях. В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется свобода действий в выборе сроков и способов решения вопроса.

Наименее регламентированным является совет. В этом случае окончательное решение остается за исполнителями16.

Характер передачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности от уровня развития коллектива и сознательности его членов, опытности и инициативности сотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или трудности, которую необходимо преодолеть.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы выработки и принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный  на интуиции руководителя, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2. метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда руководитель, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт (эвристический метод). Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при использовании которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Выработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают17:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

4) методы выработки и принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы). Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные  - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию)18.

3. Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

5. Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов - количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»).