Современные методы мотивации работников организации

6.   постановка исполнителю задачи и разъяснение условий получения вознаграждения за ее выполнение и ответственности за ее не выполнение;

7.   промежуточный контроль выполнения;

8. сопоставление первоначальной  цели и фактического результата, поощрение или наказание работника  в соответствии с п.6.

В школах западного менеджмента  широкое распространение получили два основных подхода к мотивированию  труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу  присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся  наиболее действенными;

• целевой метод, состоящий в  правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией  на взаимно более трудные, но достижимые цели;

• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой  максимально активизируются все  виды положительной мотивации к  труду;

• партисипативный метод (метод  соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный подход к мотивации заключается в  том, что комплекс мотивационных  воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная  с приема на работу и заканчивая достижением профессионального  мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника  при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию  и определения места и ролевой  функции в ней (возраст 20 - 24 года);

• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);

• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в  организации (35-45 лет);

• этап переоценки достижений, «кризис  середины карьеры», который разрешается  либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места  работы (45-50 лет);

• стадия мастерства, проявляющаяся  не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Следует заметить, что с точки  зрения практики управления удовлетворение работником всех своих потребностей является скорее отрицательным фактором, так как чаще всего снижает  его трудовую мотивацию. Поэтому  система управления мотивацией в  организации должна включать в себя механизм формирования новых потребностей, а также механизм «дозированного»  удовлетворения потребностей работника  для поддержания его трудовой мотивации на необходимом для  организации уровне.

Особое теоретическое и практическое значение имеют разработки методов  партисипативного управления, сущность которых состоит в вовлечении подчиненных, наряду с выполнением  ими основных обязанностей, к определению  целей задач фирмы, построению основ  ее организации и управления, принятию управленческих решений, активному  участию в рационализаторской деятельности. Необходимо учитывать, что методы партисипативного управления нацелены не только на активизацию  мотивации труда, но и на достижение ряда других целей, таких как повышение качества продукции, снижение издержек, совершенствование процессов, генерирование инноваций, улучшение морально-психологического климата. В то же время, достижений перечисленных целей, как в рамках отдельного подразделения, так и организации в целом, возможно только путем активизации мотивации к труду, как рядовых работников, так и руководителей всех уровней.

Рассмотренные теоретические подходы  к проблеме мотивации труда, позволяют  сделать вывод, что эффективная  система управления трудовой мотивацией работников в современной организации  должна решать следующие задачи:

· Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных  сотрудников высшего, среднего и  нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.

· Повышать уровень доверия и  лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и  понятности установленных правил и  контроля за их соблюдением.

· Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных  работников для достижения как главных, так и промежуточных целей  организации.

· Способствовать активизации и  раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации. 

 

 

 

4. Исследование применяемых  технологий мотивации в российских  компаниях.

4.1 Мотивации и результативность труда работников.

Успех бизнеса в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в регионах обеспечивает в последние годы рост большинства  сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и  федеральными компаниями ведет к  стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили  результаты реализованного в 2009 году совместного  проекта Группы Ренессанс страхование  и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию в проекте были привлечены сетевые кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства  «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а также наиболее опытные и  авторитетные в своих городах  специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При  этом формат семинаров предполагал  раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного  региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Обобщение и анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие  в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и  они мало отличаются от тех, что присущи  рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту  заработных плат были названы: кредитные  специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства, о чем свидетельствует прирост зарплат в этой сфере в отдельных регионах до 74% в год.

Региональная экспансия крупных  федеральных компаний и приход западных производителей значительно усилили  роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства  «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что имидж компании в  глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов  компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. «В системе  управления персоналом необходимы программы  развития персонала, - полагает она, - соотношение  ожиданий и конкретных организационных  действий компании, удовлетворяющих  эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так  же важно стратегическое видение  развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной  стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных  зон развития рынка на уровне маркетинговых  обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».

«ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей  особенно обострена и во многом обусловлена  наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. – В  регионах страхование персонала  распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в  соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих  подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС  в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что одним из наиболее существенных факторов поддержания  лояльности сотрудников является их обучение, карьерный и профессиональный рост.

Широкое распространение в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность  передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет  удержать сотрудника на позиции менеджера  и предложить ему альтернативу руководящей  позиции».

Заинтересовать работников в улучшении  результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее  число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная  фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.

Выводы:

Рассмотрев различные теории и  методы мотивации, можно сказать, что  построение эффективной системы  мотивации в компании должно происходить  на основе сочетания материальных и  нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова  у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного  значения или смысла, если люди не реагируют  на них. Например, в условиях развала  денежной системы, когда практически  ничего невозможно купить за деньги,  заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

 

4.2 Краткая характеристика деятельности предприятия.

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка  компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.  

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному  принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО  «СИБУР».

На протяжении последних лет  компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2009 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической  продукции  и  11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2009 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается в  максимально безопасном и эффективном  преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые  условия существования. Достижения позволяют развивать науку и  медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.

Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая  конкурентоспособность в целевых  сегментах рынка на международном  уровне, совмещение экономических успехов  с социальной ответственностью и  экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением  активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений  и модернизацией существующих производств.

Наличие внутренних ресурсов и рыночного  потенциала позволили компании перейти  к стратегии уверенного роста.

В корпоративном центре функционируют  три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов  и продукции:

·   дирекция углеводородного сырья

·   дирекция синтетических каучуков

·   дирекция пластиков и органического синтеза

Дирекции отвечают за совокупные производственные и финансовые результаты курируемых предприятий, а также реализацию инвестиционных проектов.

Центральный аппарат компании по отношению  к дирекциям выполняет функции  стратегического планирования, распределения  ресурсов, разработки единых корпоративных  стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов. 

 

4.3 Анализ структуры системы мотивации. 

В компании применяются материальные и нематериальные методы мотивации.

1.Материальные стимулы. На исследуемом  предприятии оплата труда работников  производится в 3-х формах:

- твердо фиксированная сумма  в соответствии с заключенным  трудовым контрактом или гражданско–правовым  договором. Используется для оплаты  труда менеджеров высшего звена  и лиц, выполняющих разовые  работы.

- процент от выработки за  месяц. Используется для оплаты  труда специалистов. Данная форма  оплаты является наиболее прогрессивной,  представляет собой мощный материальный стимул, мотивирующий трудовую функцию работника. 

- оклад согласно штатному расписанию, по итогам работы за месяц  премирование. Такая форма оплаты  наиболее распространена. Используется  для оплаты труда всего персонала  предприятия.

Заработная плата зависит от стажа сотрудника. Благодаря данной системе ежегодно работнику повышается заработная плата на 2-5% по сравнению  с уровнем получаемой заработной платы. Данная система стимулирует  приверженность работника к своей  организации, т.е. стимулирует к карьерному росту именно на этом предприятии⁹.