Современная организация и ее поведение на рынке

 

- переменные внутренней среды (внутри  организации);

- переменные прямого воздействия (внешняя среда - те, кто прямо  влияют на организацию – потребители, конкуренты, органы власти, общественные организации);

- переменные косвенного воздействия (внешняя среда – политическая, экономическая среда, социально-культурные  факторы, правовая система, уровень  технологий). 

Приростное и предпринимательское организационное поведение

Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Ком­мерческие и некоммерческие организации демонстрируют боль­шое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производ­ными от двух типичных стилей — приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного пове­дения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого сти­ля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпри­нимаются в том случае, если необходимость изменений стала на­стоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последова­тельно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здраво­охранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рациональ­ного использования ресурсов, в то время как некоммерческие ор­ганизации склонны к бюрократизации, к сохранению определен­ного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стрем­лением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих ре­шений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организа­ция стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к при­ростному. Некоммерческие организации используют предприни­мательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою соци­альную значимость. На следующем этапе они, как правило, пере­ходят к приростному стилю поведения.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживают­ся частные коммерческие организации, эффективность деятель­ности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предприни­мательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, эконо­мия на масштабах производства считается главным фактором эф­фективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между со­бой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придержива­ющейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-дру­гому: цель — оптимизация потенциальной прибыльности, органи­зационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный по­иск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими орга­низациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затра­тами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должност­ных функций, перераспределением прав и ответственности прини­мать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведут к возникновению напряженности внутри ее и к конфликтным си­туациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочте­ние.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское — как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более ор­ганичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организа­ционного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде и эти проблемы вынудят их ис­кать новые возможности поддержания ее эффективности.

Если до настоящего времени считалось, что стили организаци­онного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут на­учиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих ре­жимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Глава 7. АНПО "холод"

Исходные данные

Характеристика объекта исследования

Акционерное научно-производственное объединение закрытого типа "Холод" (АНПО "Холод") является одним из основных отечественных производителей холодильной техники (узлов, агрегатов) и компрессоров к ней.

До недавнего времени преобладающий объем научно-производственной деятельности предприятия был ориентирован на выполнение госзаказов. На протяжении последних лет предприятие прилагало усилия, адаптируясь к новым условиям хозяйствования, сохранению своего научно-технического и производственного потенциала, осуществляло конверсию производства, поиск новых альтернативных заказов на производство продукции, пользующейся спросом.

Продукция предприятия

В настоящее время предприятие выпускает пять видов продукции — П1, П2, П3, П4, П5. Из них три вида — П1, П2, П3занимали наибольший удельный вес в производственной программе (до 70%). По продукции П1 и П2, занимающей более 60% общего объема производства, предприятие является монополистом.

Продукция П1 и П2 пользовалась устойчивым спросом в различных сферах народного хозяйства — промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе, шахтах, торговых организациях и т.д. В последнее время выявился спрос на эту продукцию и на рынках зарубежных стран (в первую очередь на рынках Азии и Африки).

По продукции П3 (занимает около 10% общего объема производства) произошло устойчивое снижение госзаказа, а ее перепрофилирование для целей широкого использования в отраслях народного хозяйства по целому ряду материально-технических, организационных и финансовых причин представляется малоперспективным.

Продукция П4 и П5 относится к новым и перспективным видам техники гражданского назначения — компрессоры для рефрижераторов и холодильные установки для мороженого.

Так, компрессор к холодильным камерам для авторефрижераторов сертифицирован в ряде стран Европы, что привлекло внимание покупателей как в СНГ, так и за его пределами, обеспечив тем самым устойчивый сбыт этой продукции.

Однако в настоящее время объем производства продукции П4 и П5 в общей программе предприятия занимает небольшой удельный вес (немногим больше 10%). При этом у предприятия по данным видам продукции есть конкуренты в России и странах СНГ.

Потенциал предприятия

Предприятие обладает высоким научно-техническим, производственным и организационным потенциалом.

На предприятии имеется законченный цикл НИОКР и технического обеспечения производства.

В организационной структуре предприятия имеется крупное ОКБ с опытным производством, а также отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ) и главного механика (ОГМ).

Выпуск каждого вида продукции организован на предприятии в рамках отдельных специализированных производственно-хозяйственных единиц при сохранении внутрипроизводственной кооперации.

Предприятие сохранило основные хозяйственные связи с поставщиками сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов.

На предприятии создано современное производство особо сложных и дефицитных узлов, входящих в готовые изделия как комплектующие. Предприятие осуществляет послепродажное сервисное обслуживание своих изделий силами специального отдела — отдела сервисного обслуживания (ОСО).

Рыночные позиции предприятия

Переход к рыночным отношениям и изменение условий хозяйствования поставили предприятие перед фактом невостребования значительного объема продукции П1, П2, П3, производимой по госзаказу.

Начиная с 1993 г. наблюдается резкий и устойчивый спад суммарного объема продаж. Не меняет сложившегося положения и то, что предприятие освоило выпуск новых, пользующихся растущим рыночным спросом изделий П4 и П5(рис. 16).

Рис. 16. Жизненные циклы продукции.

Прогноз развития рынка

Экспертный портфельный прогноз продукции предприятия на 2000 г. представлен в табл. 25.

Таблица 25. Портфельный прогноз продукции предприятия

Показатель	Вид продукции
	П1	П2	П3	П4	П5
Емкость рынка, млн. усл. ед.	20,0	30,0	X	10,0	5,0
Объем производства, млн. усл. ед.	20,0	30,0	5,0	6,0	2,0
Изменение рыночного спроса, %	-40,0	-40,0	-50,0	5,0	25,0
Доля продукции предприятия	100	100	X	20,0	10,0
на рынке

По продукции П1 и П2 наблюдается уменьшение рыночного спроса на 40%, но при этом сохраняется потребность в выпуске на уровне 20,0 и 30,0 млн. усл. единиц. По продукции П3 по всем показателям рыночные позиции крайне неблагоприятные. Продукция П4 и П5 является новой и перспективной для предприятия. Имеется достаточная емкость рынка, растет спрос, вследствие чего имеется реальная возможность увеличения доли этой продукции предприятия на рынке.

Сильные и слабые стороны предприятия

В матрице ситуационного анализа (SWOT), произведенного экспертами по системе трех факторов, отобранных экспертами в качестве главных для каждого поля, представлена оценка слабых и сильных сторон предприятия (табл. 26). Результат суммарного влияния слабых и сильных сторон предприятия на возможности и угрозы со стороны внешней среды положителен (значение, равное +5). Несмотря на изменившиеся экономические условия, приведшие к недостаточно высоким и неустойчивым рыночным позициям предприятия, оно в целом располагает значительным положительным потенциалом для осуществления и развития своей хозяйственной деятельности.

Таблица 26. Матрица ситуационного анализа (SWOT)

Однако отсутствие опыта в области формирования общей стратегии предприятия и маркетинговых исследований, слабый учет факторов внешней и внутренней среды хозяйствования, недостаток данных по объемам рынка и величине рыночного спроса по той или иной продукции, и как следствие неготовность эффективно переключиться с существующего на новый товарный ассортимент, резко усложнили задачу выживания предприятия в формирующейся рыночной среде.

Все это ведет к отрицательным финансовым результатам. Таким образом, перед предприятием стоит важная и сложная проблема повышения его конкурентоспособности, укрепления и расширения рыночных позиций, обеспечения финансовой устойчивости хозяйственной деятельности.