Совершенствованию управленческих решений

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

Рассмотренная аналитическая должна проводиться постоянно, если предприятие ЗАО «РЗ ОЦМ» хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Потребность предприятия ЗАО «РЗ ОЦМ» в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три этапа.

1. Оценка наличных трудовых ресурсов  — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей  силой, состава и структуры кадров, текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин текучести кадров.

2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных  и перспективных целей предприятия).

3. Разработка программ по развитию  трудовых ресурсов.

Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

рекомендации по совершенствованию организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта

путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров:

рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики торгового предприятия.

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Все существующие стили руководства условны, и в жизни преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного времени. Поэтому вопрос эффективности управления — не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости; по личным целям персонала.

В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально нового решения. Большинство предприятий либо пытается использовать опыт организаций прежних времен, либо формируется стихийно. И в том и в другом случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим путем.

В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в конечном итоге деградация такого предприятия.

Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия, при которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Психологическая готовность работников к сотрудничеству — надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на предприятии — живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.

 

Заключение

 

Современный эффективный менеджер должен  уделять  огромное внимание человеческим ресурсам,  о которых  руководители вспоминают в самый последний  момент или не вспоминают вовсе.  Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с  сотрудниками  могут принести гораздо больший эффект,  чем это может показаться на первый взгляд.  Профессионально применяя на практике рассмотренные в данной работе процессы и методы управления организацией, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению,  а не к самопрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства  в  персонал  и идеи, менеджер, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его фирме.

Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главной причиной, послужившей выбору именно данной темы курсовой работы, явилась возможность наблюдения на реально существующем предприятии примеров неэффективного управления, а также наличие цифр экономических показателей работы данного предприятия, необходимых для анализа экономических последствий. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной  частью  любой управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать "центром",  вокруг  которого вращается  жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. Мн., 2010.
3. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент.- СПб., 2010.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М., 2012.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М., 2009.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М., 2012.
7. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2010.
8. Волгин А.П.  Управление персоналом в условиях рыночной экономики, 2009.
9. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент: Учебник. - М., 2009.
10. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., 2011.
11. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. М., 2009.
12. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М., 2011.
13. Егерев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления. - М., 2009.
14. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг. М., 2010.
15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М., 2012.
16. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2009, № 33.
17. Кобушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 2010.
18. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М., 2009.
19. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2011.
20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2010.
21. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Комарова Н.Е. // Человек и труд, №10, 2011.
22. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие - М.,2009.