Совершенствованию управленческих решений

Фонд работников образуется путем ежегодных отчислений от чистой прибыли в размере 3%. Контроль за деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией в количестве 5 человек, которая избирается на 1 год общим собранием. Члены комиссии не могут одновременно являться членами совета общества, ликвидационной комиссии, директором. Общество обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность в порядке, установленном правовыми актами РФ. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета несет директор. Достоверность бухгалтерской отчетности подтверждается ревизионной комиссией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- планируются  создать новые  отделы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  2.1 - Сруктура управления ОАО «РЗ ОЦМ»

 

 

На предприятии между работниками и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.

На рисунке представлена структура управления (рис. 2.1). Данная структура является линейно-функциональной. Руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений. Общее управление деятельностью предприятия осуществляет общее собрание учредителей общества. Текущее управление поручено директору в его подчинении находятся: зам по производству, главный инженер, начальник отдела снабжения, начальник ОТК, начальник отдела маркетинга, начальник отдела экономического обоснования, начальник транспортной службы, главный бухгалтер. В свою очередь каждый  начальник возглавляет службу и имеет в подчинении руководителей низового звена или исполнителей.

Такая структура, быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2.1. Так как годовая отчетность за 2012 год еще не сформирована, анализ будет проведен на основе 2010 и 2011 годов.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели предприятия ЗАО «РЗ ОЦМ»

Показатели	Ед.изм.	2010 г.	2011 г.	Отклонение
				Абсолют.	Отн., %
1	2	3	4	5	6
Реализация продукции, всего	млн. руб.	96904	92917	-3987	-4,0
Затраты всего	млн. руб	98580	92029	-6551	-6,0
Прибыль (убыток) от продаж	млн. руб.	-1675	889	2564	-150,0
Чистая прибыль (убыток)	млн. руб	109	1723	1614	1480,0
Затраты на 1 руб. продукции	Руб./руб.	1,02	0,98	0,04	3,0

 

В 2011 г. объем реализации продукции предприятия несколько снизился (на 3987 млн. руб.). Но, несмотря на это, организация в 2011 г. получила прибыль в размере 889 млн. руб. Это хороший показатель, если учесть, что в 2010 г. организация получила убыток от продаж в размере 1675 млн. руб.

 

2.2 Оценка принятия управленческих  решений

 

Механизм процесса принятия управленческого решения разберем на конкретном примере для ЗАО «РЗ ОЦМ». В 2011 году предприятие приняло решение значительно расширить ассортимент своей продукции.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции можно разбить на четыре последовательные стадии.

1.На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое рассматривается наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам.

2.На второй стадии, если предложение  получило одобрение комитета  по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и технических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения.

3.На третьей стадии проводятся  испытания нового изделия, как  лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний  вносятся необходимые изменения  в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

4.На четвертой стадии осуществляется  переход к полномасштабному производству  изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

На современном этапе развития на данном предприятии возникла управленческая проблема – риск, связанный с выпуском нового товара.

Причины возникновения данной проблемы:

- не изученность рынка сбыта на данный товар, не имеющий аналогов на рынке Свердловской области;

- высокие затраты ресурсов на  выпуск товара-новинки.

Представим задачу принятия решений в следующем виде:

 

(So, T, Q / Si, Ai, Yi, f, K, Y*)

 

где слева от черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы поставленной задачи:

So -проблемная ситуация;

Т - время для принятия решения;

Q - ресурсы для нахождения оптимального решения (информационное обеспечение, знания и опыт ЛПР, а также экспертов);

Si - множество альтернативных ситуаций, которые могут возникнуть в  случае неопределенности;

Аi - множество целей, преследуемых при принятии решения;

Bj - множество ограничений;

Уi - множество альтернативных вариантов решения;

f - функция предпочтения ЛПР;

К - критерий выбора наилучшего решения;

Y* - оптимальное решение.

Для четкого определения желаемого состояния по устранению проблемной ситуации необходимо сформулируем множество целей Ai:

А1 – провести маркетинговые исследования для изучению потенциального спроса на новый товар;

А2 – выпуск пробной партии товара;

А3 – минимизировать затраты ресурсов на выпуск данного товара-новинки.

Принятие решения всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, правовых и т.п. Поэтому сформулируем множество ограничений Вh, которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации. Наличие ограничений позволяет еще на этапе формирования вариантов решений отбросить те из них, которые явно неприемлемы с точки зрения располагаемых ресурсов.

Ограничения Вh:

- высокие затраты для проведения маркетинговых исследований;

- большая временная отдача.

Для достижения множества целей сформируем множество вариантов решений Yi, из которых выберем единственно оптимальное и правильное решение У*.

Функцию предпочтения f (U S, Y) будем использовать для описания оценки решений по достижению целей в условиях поставленной проблемы.

Как было сказано выше, в нашем примере имеются три цели А1, А2, А3,.

Для измерения коэффициентов будем использовать следующий способ: если имеется n целей и проведено их парное сравнение по отношению к важности. Результаты этого измерения представим в виде матрицы с элементами:

 

1, Аi > Аj

Zij = -------------- (i, j = 1, n)

0, Ai < Aj

 

Эта запись означает, что если цель А должна быть более предпочтительна чем Аj, и в этом случае за нее отдается голос (1).

Просуммируем построчно величины Zi и поделим каждую сумму одной строки на общее значение Zij, получим коэффициент важности целей:

 

∑Zi

Ki = ------

∑Zij

Таким образом, в числителе общее число «голосов», поданных за большую важность цели, а в знаменателе общее число «голосов».

Для измерения важности целей построим матрицу:

	А1	А2	А3	Z1
А1	1	0	0	1
А2	1	1	1	3
А3	1	0	1	2
Zij				6

 

Тогда К1 = 1/6 = 0,17; К2 = 3/6 = 0,5; К3 = 2/6 = 0,33. Исходя из этого вторая цель (выпуск пробной партии товара) считается наиболее предпочтительной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  рекомендации по Совершенствованию принятия управленческих решений  ЗАО «РЗ ОЦМ»

 

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, но и решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.