Совершенствование системы управления персоналом

2.2 Характеристика  системы управления персоналом  на предприятии ООО «Спецмонтаж». Проблема кадрового менеджмента 

Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с  дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ. 
      На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса – все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось , что на предприятии ситуация нормальная: собеседования проводят руководители подразделений , поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высокопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты, так как нет единого руководителя. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии – это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников. Руководство компании было убеждено, что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации. 
      Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени. 
Рассмотрим наиболее важные из этих критериев: 
1.Текучесть кадров. 
Коэффициент текучести кадров

                                                                                                                                   Формула 2.2.1 
 
                                            Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,                                 
 
где Ктек – коэффициент текучести; 
Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период; 
Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины , прогулы, по судимости за отчетный период; 
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике). 
       Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:

                                                                                                                                   Формула 2.2.2 
 
                       S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2):12,

                         
где S – среднесписочная численность; 
S1,S2,S3 ....S12 – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного периода; 
S1n – списочная численность на 1 января следующего года. 
      Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников. Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами. 
      Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.  
     Коэффициент интенсивности текучести кадров:

                                                                                                                                   Формула 2.2.3 
 
                                         Кит = К тек гр: Ктек                                                      
 
где К ит – коэффициент интенсивности текучести ; 
К тек гр – коэффициент текучести интересующей нас группы; 
К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу. 
     Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю , следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна. 
       Коэффициент потенциальной текучести. 
Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести:

                                                                                                                                   Формула 2.2.4 
 
                                             Кпт = n х 100: N                                                         
 
где Кпт – коэффициент потенциальной текучести; 
n – число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться; 
N – общее число опрошенных. 
       Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2 – 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании. 
Коэффициент движения кадров.

                                                                                                                                  Формула 2.2.5 
 
                                                        Кдв = Х х 100: S                                             
 
где Кдв – коэффициент движения кадров; 
Х – общее число уволенных за отчетный период; 
S – среднесписочная численность за отчетный период. 
Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%. 
 
Коэффициент стабильности коллектива. 
                                                                                                                Формула 2.2.6

                                                         Кс = n х 100: S                                                                                                      
 
где Кс – коэффициент стабильности; 
n – число сотрудников, проработавших весь отчетный период; 
S - среднесписочная численность персонала за отчетный период. 
Оборот персонала. 
                                                                                                                                   Формула 2.2.7 
                                                          ОбП = Х : П                                                  
 
где ОбП - оборот персонала; 
Х - общее число уволенных; 
П – общее число принятых на работу. 
 
       Этот показатель означает отношение числа уволенных к числу принятых, другими словами , интенсивность сменяемости кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.  
 
2. Возраст и стаж. 
Средний возраст /стаж работников коллектива. 
     Фиксируются эти показатели, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вычисляются , как и любая средняя величина, по следующей формуле: 
                                                                                                                                   Формула 2.2.8 
                                                Х = Х1+Х2+ ........Хn                                              
 
где Х – средний возраст /стаж сотрудников коллектива;

Х1......Хn – возраст /стаж отдельных работников; 
S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным периода.  
Снижении среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение – о его старении. 
Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура. 
 
Показатели численности групп работников по полу и возрасту:

 
                                                                                                                                   Формула 2.2.9 
                                               Д = n х 100 : S 1n                                                     
 
где Д - доля наблюдаемой группы от списочной численности, %; 
n – число сотрудников данной группы; 
S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года. 
     Доля каждой возрастной группы в общей численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива. 
Группы принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана с психофизическими особенностями людей разных возрастов. 
Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий. 
     Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам , так как практика показывает , что мужчины мобильнее женщин , чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату. 
3.Уровень подготовки. 
Общие показатели образовательного уровня.  
      Общий показатель образовательного уровня – доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам – руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру , в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) – тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний , а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом. 
Коэффициент образовательного уровня 
                                                                                                                              

                                                                                                                              Формула 2.2.10 
                                                  К обр = 1 – N нс : S                                            
 
где К обр – коэффициент образовательного уровня;

Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование; 
S - среднесписочная численность. 
Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.  
Коэффициент повышения квалификации.  
                                                                                                                                 Формула 2.2.11 
                                                     К пк = N пк х 100 : S                                                    
 
где К пк - коэффициент повышения квалификации; 
N пк - число лиц, повысивших квалификацию; 
S – среднесписочная численность. 
Уровень квалификации работников. 
                                                                                                                                 Формула 2.2.12 
                                                    У = N оитр : N итр                                            
 
где У – уровень квалификации работников; 
N оитр - число инженерно-технических работников с высшим и с средне-специальным образованием ; 
N итр - общее число инженерно-технических работников. 
Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников. 
     Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 100 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо , чтобы 2/3 сотрудников (примерно 70 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 8 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 20 000 рублей . Тогда в год на 8 сотрудников понадобится выделить 160 000 рублей.  
       В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании – это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.