Состав, структура и особенности системы управления организацией

• межличностные;

• неформальные.

Коммуникации могут характеризоваться  либо полной поддержкой, либо наличием противоречий. Полная поддержка свидетельствует  либо о пассивности подчиненных  и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности.

Таким образом, полная поддержка решений  руководителя – это серьезный  симптом неблагополучия в организации.

25.

1. Традиционно российская школа управления испытывает влияние американской и японской управленческих школ и сама

также оказывает влияние на них. В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше — новых идей и инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

Американская модель

1. Индивидуальный характер принятия решений2. Ориентация управления на отдельную личность 3. Ответственность индивидуальная4. Четко формализованная процедура контроля5. Индивидуальный контроль качества со стороны руководителей6. Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе7. Главные качества руководителя – профессионализм и инициативность8. Оценка управления по индивидуальным показателям9. Формальные отношения с подчиненными10. Деловая карьера обусловлена личными результатами11. Подготовка узкоспециализированных руководителей12. Оплата труда по индивидуальным показателям 13. Найм на работу на короткий срок14. Структура управления строго формализована

Японская модель

1. Управленческие решения принимаются  коллективно на основе единогласия2. Ориентация управления на группу3. Коллективная ответственность4. Неформальная организация контроля качества5. Коллективный контроль качества6. Замедленная оценка работы и замедленный служебный рост7. Основной критерий - умение организовать подчиненных8. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе9. Личные неформальные отношения с подчиненными10. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы11. Подготовка руководителей универсального типа12. Оплата труда по показателям группы и служебному стажу13. Долговременная занятость (от колыбели до могилы с Тойотой)14. Нестандартная гибкая структура управления

2. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм.

На ступени различие руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Очень хороший руководитель может длительное время (месяцы и даже годы) поддерживать в организации противоречия на ступени «различие». При этом коллектив и руководитель будут представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социальных успехов.

Поляризация характеризуется взаимопониманием в целях и задачах, поставленных руководителем перед подчиненным, но различным подходом к средствам и методам их реализации. Однако это не мешает выполнять поставленные руководителем цели заданным путем. Своя точка зрения подчиненного либо может накапливаться для нахождения нового (своего) подхода к решению задачи, вызывая устойчивую поляризацию с мнением руководителя, либо переходит в различие при совместном обсуждении и нахождении лучшего варианта реализации поставленной задачи.

Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения «мозговых штурмов» и т.д.

Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести к созидательным или разрушительным явлениям. Если руководитель не организует временный антагонизм, то он создается сам и обычно в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнение