Согласование и взаимосвязь стратегий корпоративного уровня с функциональными стратегиями

МОСКОВСКИЙ  ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

(технический  университет)

Институт  технологий экономики и предпринимательства

Кафедра экономики  и финансов

Дисциплина: "Стратегический менеджмент и планирование"

 

 

 

 

 

 

Контрольная  работа

на тему: « Согласование и взаимосвязь стратегий корпоративного уровня с функциональными стратегиями»

 

 

 

 

 

Выполнил:  студент группы ИТ-51-10

Нурмаков  С.Э.

Проверила: Еркешева З.Д.

 

 

 

 

 

 

Алматы 2012

Введение

     Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование “сверху вниз”, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегий. Другой подход – это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Иерархия стратегий на предприятии

           Разработка стратегии не есть задача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент — менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр.

        В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень.

 

 

Рисунок 1 – Пирамида разработки стратегии

 

Рисунок 2 – Однопрофильная компания

 

1. Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления: 

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации. 
2. Повышение производительности всех подразделений. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. 
3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.
4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность  за формирование основ корпоративной  стратегии и анализ информации и  рекомендаций, поступающих от менеджмента  среднего и низового звена.

 

Рисунок 3 – Корпоративная стратегия

1.2 Бизнес-стратегия или деловая стратегия. Бизнес-стратегия — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности и конкурентоспособности на рынке. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают. Бизнес-стратегия включает:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической позиции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet). Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании. Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.

За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руководством (советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подразделения в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных корпорациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Рисунок 4 – бизнес-стратегия

    1.3 Функциональная стратегия

      Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

Функциональные  стратегии предполагают  специфические  для данной функциональной сферы  шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

В зависимости  от особенностей функционирования предприятия  в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться  следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия  промышленных предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1. анализ соотношения “потребитель – товар”
2. определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах            рынка;
3. создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового “стратегического набора) ;
4. совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР  – это стратегия создания и  использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР  базируется на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия.

Производственная  стратегия – существует в виде разработки и управления процессом  создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано  со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые  необходимо учитывать при определении  производственной стратегии:

объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

масштабы  производственного потенциала, уровень  его гибкости;

расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов  для обеспечения выпуска продукции  в соответствии со сформированным “портфелем” ; и т.д.

Производственная  стратегия формируется с учетом следующих показателей:

объёмы капитальных  вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

время, необходимое  для своевременного перехода к выпуску  новой продукции;

оценка относительной  потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

стратегия управления персоналом

совокупность  действии и последовательность принимаемых решении, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. С. у. п. предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). С. у. п. создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала. Элементами С. у. п. являются: анализ внешней и внутренней среды предприятия; формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; формирование отношений высших управленческих кадров; создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом; выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.).