Содержание и развитие стратегического управления

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может  принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно  ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного  преимущества может потребоваться  столь сильное снижение цены, что  оно может привести к отрицательным  последствиям для фирмы. Тем не менее  следует иметь в виду, что стратегия  лидерства в цене и стратегия  дифференциации не должны смешиваться  и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При  данной стратегии фирма старается  придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться  покупателю и за что покупатель готов  платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать  продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме  приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов  либо же за счет стабилизации потребления  вне зависимости от колебаний  спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством  дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские  приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия  дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного  от продуктов конкурентов. Но важно  помнить, что для появления конкурентного  преимущества необходимо, чтобы необычность  продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма  может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное  создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт  фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система  доступа к продукту (система продажи  и доставки продукта). Проводя стратегию  концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии  создания конкурентных преимуществ  имеют существенные отличительные  особенности, позволяющие сделать  вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В  то же время следует отметить, что  есть определенная связь между этими  стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ.

 

 

 

 

Заключение

Стратегическое управление связано  с постановкой целей организации  и с поддержанием определенных взаимоотношений  с окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и  соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов  стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического  управления является внутренняя структура  и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений на использование, которые указывают  на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых  ситуациях и для решения любых  задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной  картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом  же деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение  стратегической позиции, которая обеспечит  длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы  выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.
2. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.
3. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1999. - 528с.
5. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогiя: изд-во БГЭУ, 1997. - 199с.
6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.
7. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 215с.
8. Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - N5. - С.99-104.
9. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.
10. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004. - 285 с.