Содержание и развитие стратегического управления

Выбор систем в зависимости от состояния  внешней среды

Система	Среда
	Дискретная	Изменчивая	Обе характеристики
Стратегическое планирование	+		+
Управление стратегическими задачами		+	+

 

Изменчивая внешняя среда характеризуется  более высоким уровнем нестабильности, нежели дискретная. Поэтому здесь  используется управление в реальном масштабе времени.

Как было описано выше, эти две  системы содержат в себе различные  виды управления, которые применяются  при различном уровне нестабильности окружающей среды.

 

Уровень нестабильности	вид стратегического управления
3,0-3,5	стратегическое планирование
3,0-3,5	управление посредством выбора стратегических позиций
3,5-4,0	управление путем ранжирования стратегических задач
4,0-4,5	управление в условии слабых сигналов
4,5-5,0	управление в условиях стратегических неожиданностей

 

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для  перехода на такой вид управления. Более высокий уровень нестабильности предполагает меньшее время, которое  отводится на реакцию фирмы. Иными  словами, если при уровне нестабильности равном 3,0 мы, используя стратегическое планирование, сможем уложиться в  отведенные окружающей средой рамки  и приспособиться к новой среде  до наступления воздействия, влекущего  за собой ущерб, то при уровне нестабильности равном 4,0 воздействие наступает  намного раньше, чем фирма отреагирует  на угрозу. Поэтому в данном случае используется более быстрый способ реагирования, несущий в себе только четко продуманные действия, которые  позволят перестроиться в максимально  короткие сроки. В случае, когда уровень  нестабильности очень высок и  приближается к 5,0, управление осуществляется на основе жесткой координации действий и моментальной реакции на происходящие события. Это управление получило название управления в условиях стратегических неожиданностей.

Наглядно это представлено на следующем  рисунке.

рис.1.4.

Зачастую, как уже отмечалось ранее, на фирмах используются оба вида управления, призванные замещать друг друга. В тех  случаях, когда возникшая проблема может быть решена в результате очередного цикла стратегического планирования (например, трехлетнего цикла), то используется именно этот вид управления. Те же проблемы, которые наступают внезапно и  требуют незамедлительной реакции  решаются путем стратегического  управления в реальном масштабе времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Этапы развития стратегического управления.

 

В зависимости  от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения  в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый контроль;
• управление на основе экстраполяции;
• предвидение изменений;
• управление на основе гибких экстренных решений.

 

2.1.Бюджетно-финансовый контроль.

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

1.внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

2.отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем  внесения поправок в объем и структуру  доходов/расходов, производства и сбыта  по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения  наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание  неизбежности изменений, выработку  новой стратегии и адаптацию  к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений  такой тип управления неприемлем.

 

2.2. Управление на основе экстраполяции.

Второй этап, 1950-1960-е гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными  прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании  контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения  и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная  задача менеджера состоит в выявлении  экономических проблем, лимитирующих рост организации.

 

2.3. Предвидение изменений.

Третий этап, 1960-1980-й гг., - управление на основе предвидения изменений  и определение реакции на них  путем выработки соответствующей  стратегии. Для данной системы управления характерны:

1.отход от экстраполирования оценок;

2.учет изменчивости факторов деятельности;

3.анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

4.поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды.

2.4. Управление на основе гибких экстренных решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы  управления являются следующие:

1)акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

2)децентрализация и демократизация управления;

3)рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;

4)рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

5)использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных  систем корпоративного управления представлена в табл.1.

Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления .

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения  изменений	Стратегическое управление
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное  управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней  среды
Акцент в управлении	Стабильность /реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	1960-х гг.	С 1980-х гг.

Из табл. 1 видно, что сменяющие  друг друга системы управления ориентированы  на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость  будущего.

Таким образом, возникновение и  практическое использование приемов  стратегического управления можно  рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач.

 

3.Конкурентные преимущества организации.

 

3.1.Понятие конкурентных преимуществ

 

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы  она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить  продукт, который стабильно будет  находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что  он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем  аналогичный или схожий по потребительским  качествам продукт, производимый другими  организациями. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, организация успешно  существовать и развиваться может  только в том случае, если ее продукт  обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ  предполагает анализ отношений и  соответственно взаимодействия трех субъектов  рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить  ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная  в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт  купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения  продукта «нашей» организации с  продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентный продукт, тем  не менее продукт «нашей» организации  не продается. Это значит, что у  него нет достаточной ценности для  покупателя или конкурентных преимуществ.

 

3.2.Виды конкурентных преимуществ.

 

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам  продукт. Один вид конкурентных преимуществ  продукта — это его ценовая  характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки  могут происходить, даже если продукт  не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ  — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт  обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным  для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может  достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения  к его потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма  создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении  на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части  рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так  как в ней покупатель лишен  возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается  не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

 

3.3.Стратегии создания конкурентных преимуществ.

 

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия  — это лидерство в цене. При  данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными  источниками создания ценовых преимуществ  являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;