Содержание и особенности реализации процедуры определения миссии и целей организации

- сосредоточить сотрудников  организации на общей цели;

- сформулировать основу  или стандарт для распределения  ресурсов;

- создать или изменить  климат, или культуру организации;

- обеспечить трансформацию  целей организации в рабочую  структуру;

- ввести систему формального  планирования в организации.

Поскольку степень детализации  миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где  она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать  четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой  компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:

1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.
2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.
3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.
4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех стратегических целей используют российские промышленные компании и  банки, поскольку их работа в значительной степени затрагивает жизнь и  финансовую деятельность населения  регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. Многие российские компании при формулировке миссии с  учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также  целевых групп, перед которыми эта  ответственность возникает. Таким  образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой  конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты  своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным  доходом.

Примерами удачной формулировки каждой из четырех стратегических целей  в миссии компании могут служить  фрагменты миссий ЮКОС, Сибнефть, и  Альфа-Банк.

ЮКОС - общественная цель.

Мы ответственны:

-друг перед другом  как сотрудники Компании за  качество работы и следование  нормам и принципам деятельности  Компании;

-перед потребителями  за качество продукции и услуг;

-перед партнерами за  выполнение своих обязательств;

-перед регионами деятельности  за рост их благосостояния  и разумное природопользование;

- перед страной за использование  природных ресурсов в целях  ее процветания;

- перед международным  сообществом за сохранение экологии  регионов, в которых Компания  ведет свою деятельность своего  персонала.

Альфа-Банк – клиентская цель.

Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту  полного комплекса самых современных  банковских продуктов и услуг  при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов  и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка - как  частные лица, так и крупнейшие корпорации - могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.

Дорожа безупречной деловой  репутацией, мы будем и впредь выполнять  все обязательства перед своими клиентами.

Газпром - организационная  цель.

Высшей целью экономической  стратегии ОАО "Газпром" является повышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту  стратегию через совершенствование  законодательства Российской Федерации, либерализацию рынка акций ОАО "Газпром", сближение уровня цен  на акции в России и за рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия в уставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры  купли-продажи акций. Этому будет  способствовать также совершенствование  корпоративного управления посредством  разработки нормативных документов Общества, регламентирующих процедуры  принятия управленческих решений и  взаимоотношения с различными социальными  группами.

Сибнефть - предпринимательская  цель.

Быть устойчивым лидером  в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего  потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью  увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность перед  целевыми группами определены, возникает  вопрос – как избежать превращения  миссии компании в "дайджест" ее прошлых  достижений и мечтаний о светлом  будущем, не отражающий реальное положение  вещей? Для соблюдения баланса между  реальностью, стремлениями компании и  требованиями рынка, руководству компании, после определения подхода к  формулировке миссии и четырех стратегических целей, имеет смысл "протестировать" полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, эксперты российского консультационного  центра "Бизнес-Инжиниринг" определили их как "МОГУ", "ХОЧУ" и "НАДО":

- Определяется ли миссия  компании ее конкурентными преимуществами ("МОГУ");

- Отражает ли миссия  компании ее ожидания, принципы  и ценности ("ХОЧУ");

- Основана ли миссия  компании на потребностях рынка  ("НАДО").

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Цели формулирования  миссии

 

Прежде чем приступить к целям формулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-таки формулируется  миссия, что она непосредственно  дает для деятельности организации (рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Предпосылки для  формирования миссии

 

Во-первых, миссия дает субъектам  внешней среды общее представление  о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме  того, она способствует формированию или закреплению определенного  имиджа организации в представлении  субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется  в следующем:

- миссия делает ясными  для сотрудников общую цель  и предназначение организации.  В результате сотрудники ориентируют  свои действия в едином направлении;

- миссия способствует  тому, что сотрудники могут легче  идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые  идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой  в их деятельности;

- миссия способствует  установлению определенного климата  в организации, так как, в  частности, через нее до людей  доводятся философия организации,  ценности и принципы, которые  лежат в основе построения  и осуществления деятельности  организации.

В-третьих, миссия создает  возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для  установления целей организации,  обеспечивает непротиворечивость  набора целей, а также помогает  выработке стратегии организации,  устанавливая направленность и  допустимые границы функционирования  организации;

- дает общий подход  к распределению ресурсов организации  и создает базу для оценки  их использования;

- расширяет для работника  смысл и содержание его деятельности  и тем самым позволяет применять  более широкий набор приемов  мотивирования. 

Миссия не должна нести  в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации и отношение организации  к процессам и явлениям, протекающим  внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала  возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор  для творческого и гибкого  развития организации.

Миссия организации как  сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что  в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и  записана в виде так называемого  положения о миссии. Для того чтобы  можно было реально считать, что  в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения  разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому  формирование миссии - это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений  последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации  согласны с ней и следуют в  своей деятельности ее положениям.

После того, как миссия сформулирована, хотя бы в первом приближении, необходимо рассмотреть так называемую "пирамиду целей" (рисунок 3). Здесь добавлено  разделение целей на стратегические, тактические и операционные, в  соответствии со временем достижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала планирования (чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления текущих  или даже повседневных операций. Кроме  того, задачи разделены на операционные и текущие, а далее выделены инструменты  или средства для достижения целей  и задач на различных уровнях.

В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам "пирамиды целей", после чего проверить "нижние этажи" этой "пирамиды" на соответствие практике компании, здравому смыслу и имеющимся ресурсам, после  чего можно, если необходимо, произвести корректировку на всех ступенях "пирамиды целей".

Проверка положений, связанных  с миссией, в особенности, последствий  корректного или некорректного  формулирования миссии, в том числе, и с использованием предложенного  подхода, очень сложна, и, вообще говоря, требует десятилетий для полноценного анализа.

Рисунок 3 – Пирамида целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3  Процесс создания миссии

             Важным условием формулирования  миссии является понимание и  принятие ее большинством сотрудников  компании. Это обеспечит то, что  цели и интересы отдельных  лиц, участвующих в деятельности  компании, будут подчинены целям  компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь  всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов  организации работ по выработке  миссии для действующего предприятия:

• Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
• Анкетирование ключевых сотрудников компании.
• Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
• Уточнение основных положений.
• Выбор окончательной формулировки миссии.
• Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к  этим работам всех ключевых сотрудников  по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным  директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и  с меньшим объёмом работ.

 

 

 

1.4 Возможные трудности  процесса создания миссии

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться  на основе анализа внешней и внутренней среды:

«Факторы, учитываемые при  выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация».

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа  внешней среды необходимо иметь  инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной»  информации, то есть не имеющей отношения  к поставленной задаче). Так как  внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую  можно только с использованием так  называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды  необходимо сформулировать предварительную  формулировку миссии и затем уже  уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная  формулировка может быть получена очень  просто — необходимо сказать одним  предложением то, чем занимается или  хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».