Социально-психологические методы управления

     Бухгалтерия выполняет следующие функции:

1. Обеспечение:
• правильного и своевременного бухгалтерского учета и отчетности с использованием средств механизации учетно-вычислительных работ;
• учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств.
2. Проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов.
3. Начисление зарплаты рабочим и служащим.

     На  ООО «Лучик» используется поточная организация производства, как и  на большинстве предприятий легкой промышленности. Поточная организация  производства – это такая форма  организации производства, при которой  операции выполняются в определенной последовательности, заранее установленной; имеют равновеликие задания по выпуску предметов труда за один и тот же период и выполняются одновременно. На предприятии применяется поток со свободным темпом – агрегатно-групповой. Эта система организации потоков характеризуется повышенной сменяемостью ассортимента продукции, применением агрегированного оборудования. Смена моделей в агрегатно-групповом потоке не влечет за собой перестройку рабочих мест, а ограничивается сменой приспособлений, перемещением одного или нескольких исполнителей с одного рабочего места на другое.

     Несмотря  на кажущуюся привлекательность  организационной структуры ателье, она требует изменений.

     Сегодня фабрика испытывает острую нехватку трудовых кадров. Молодых специалистов предприятие «Лучик» готовит само, но желающих стать швеями очень мало. На фабрике надеются, что в этом году их станет больше, учитывая рост безработицы. 
 

2. Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персоналом на предприятии ООО «Лучик»

     Социальным развитием коллектива на предприятии ООО «Лучик» занимается специально созданное и эффективно функционирующее объединения социального развития. Объединение социального развития занимается улучшением уровня жизни работников и членов их семей, созданием благоприятного психологического климата в коллективе, обеспечением отдыха и лечения работников, оказанием жилищно-коммунальных услуг и др. мероприятиями.

     Социальное  объединение призвано выполнять разнообразные социальные программы, чтобы работники, члены их семей чувствовали себя лучше. В состав программ социального развития включаются следующие мероприятия: оказание автотранспортных услуг, ремонто-строительных услуг, обеспечение продуктами и питанием работников предприятия, профилактические мероприятия и лечение работников предприятия, оказание ритуальных услуг, различные мероприятия в области культуры и спорта.

     Социальные  мероприятия финансируются из фонда  социальной сферы, который формируется  из прибыли предприятия в размере 40%.

     Если  говорить о лечении работников предприятия, то оно осуществляется в медико-восстановительном центре. Через фонд социального страхования предприятие получает льготные путевки с одноразовым или трехразовым питанием, а также курсовки.

     Кроме оздоровления работников и членов их семей предприятие заботится  о питании своих сотрудников. Столовая предприятия работает безупречно.

     ООО «Лучик» своевременно старается оказывать материальную помощь. Все работники предприятия имеют право написать заявление на материальную помощь. Предприятие делает все возможное, чтобы удовлетворите эту просьбу. Очень важно, что эта сумма помощи не остается неизменной, а растет вместе с повышением заработной платы.

     Предприятие оказывает материальную помощь пенсионерам.

     Таким образом видим, что социальное развитие коллектива находится на должном  уровне. Руководство ООО «Лучик» заботится о своих сотрудниках, об их семьях, создает все необходимые условия труда для эффективной работы специалистов. 

3. Проблемы  социально-экономического стимулирования на предприятия ООО «Лучик»

     Анализ  деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии  по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

     В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный  недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

     Данная  экономическая ситуация сложилась  в результате неэффективной организации  системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

     Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Лучик» так же являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

     Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината  не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала. 

3. Улучшение условий труда на предприятии ООО «Лучик»
1. Общие рекомендации по повышению эффективности социальных методов управления на ООО «Лучик»

     Говоря  о использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     Меры  по развитию системы мотивации персонала  на ООО «Лучик» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

2. Развитие  системы управления конфликтами.

3. Формирование  и развитие организационной культуры.

     Рассмотрим  подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

     Психологический климат как термин появился в менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

     Комфортный  психологический климат – это  обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

     Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая  квалификация руководителя, умение выполнять  функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

     Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

     Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

     1. Формализация отношений. Она характеризуется  расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

     На  этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

     2. Стадия психологического антагонизма.

     Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

     Следует помнить, что разрешение конфликта  должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).