Собеседование при приеме на работу

Министерство  сельского хозяйства

Российской  Федерации

ФГБОУ ВПО Красноярский государственный

аграрный университет

 

 

                                          

Кафедра: организации производства, управления и предпринимательства на предприятиях АПК

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

 

    по дисциплине: Деловое общение

    на  тему: Собеседование при приеме на работу

 

 

 

 

 

                                                                Выполнил:

                                                               

                                                                     

                                                                Проверил преподаватель:

                                                                _____________________

                                                                «___»__________2012г

 

 

 

 

                                            Красноярск. 2012

                                           

 Содержание:

 

Введение.

1.Понятие и сущность  собеседования.

2.Этапы отбора кандидатов на должность.

3.Формы и правила  проведения собеседования.

4.Психологические свойства  преуспевающего человека.

Заключение.

Список используемой литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

   

 

   Введение

С проблемой поиска и  отбора компетентных специалистов сталкивается каждая организация. Решать эту проблему можно по-разному, но, какие бы формы отбора ни использовались, непременным элементом такой работы является собеседование…

Собеседование -- это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют точной и профессиональной оценки.

«Представительский разговор», «установочная беседа», «интервью» -- так по-разному называют собеседование, в ходе которого работодатель стремится  получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить пригодность соискателя к выполнению определенной работы.

Кандидат во время  собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько  это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю.

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается  в отборе подходящего человека для  работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации  оценить кандидатов на соответствие  должности;

2) помочь кандидатам  оценить организацию как будущее  место работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие и  сущность собеседования.

 

Собеседование -- это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо -- сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени.

Цель собеседования -- познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества.

А так же получение  информации, которая позволит:

1. оценить, насколько  данный кандидат подходит для  предполагаемой должности (то  есть, провести оценку профессиональной  пригодности соискателя (его профессиональных  знаний и навыков, деловых,  индивидуально-психологических и психофизиологических качеств)

2. определить, насколько  данный кандидат выделяется из  всех заявивших свои кандидатуры  на замещение вакантной должности  (какие качества и навыки преобладают,  а какие, наоборот, нуждаются в  дальнейшем развитии

3. насколько эти качества  важны для вакантной должности

4. возможен ли прием  на работу сотрудника с условием  дальнейшего роста

5. будет ли вакантная  должность «шагом вперед» для  соискателя или он давно «перерос»  предполагаемую должность)

6. установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

В последнее время  все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата  требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. 
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность собеседований как метода отбора. Безусловно, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые затрагивают суть данной работы. 
Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и отобранные специалисты будут соответствовать требованиям работы. 
Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли претендент в данной работе? И подходит ли претендент для данной работы? При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. 
Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. 
Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом). 
План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие Вас вопросы. 
Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. 
Выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведения о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное время и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое представление о них. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претендента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники вашей организации именно такими людьми. 
Если собеседование проводят несколько специалистов, следует распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. 
Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы. 
Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите услышать. 
Третье важное умение— «умение слушать» (слушать— значит восприни-мать услышанное, запоминать и анализировать). 
Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение. Чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите собеседнику прямо в глаз и улыбайтесь; не прерывайте говорящего; не делайте длинных пауз; занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. 
Чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами, выражайте несогласие с ним.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Этапы отбора  кандидатов на должность.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб  давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 — пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие  этапы замещения вакантной должности  специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют  линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном  и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах  и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

В практике работы руководителей  с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности  руководителей исходят из необходимости  поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность  из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей  в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного  лица есть неизбежный компромисс  — даже лучшие работники имеют  слабости, ключом к отбору должно  служить ясное представление  о том, какие качества являются  действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации  качеств могут быть равноценными  для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты  должны обратить внимание на  часто допускаемую ошибку и  при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований  к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение  требований к должности должно  снять неизбежный субъективизм  оценок.

6. Чем большее число  (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении  квалификационных требовании для  должности, входящей в состав  высшего руководства или другой  команды руководителей, можно  попытаться компенсировать отдельные  слабые стороны этой команды,  обусловленные профессиональными  и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.