Служба персонала в системе управления

Таким образом, наглядно прослеживается зависимость  функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла  организации.

 

2.2 Организационная структура службы управления персоналом

 

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения-носители функций управления персоналом могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией.

В самом общем  виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда  и инфраструктура, в которой действует  организация;

2) технология  работ и тип совместной деятельности;

3) особенности  персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для  построения организационной структуры  управления являются:

- расчет числа уровней управления;

- расчет численности персонала;

- типовые структуры управления.

При построении организационной  структуры необходимо соблюдать  следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работниковотделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость.Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство  прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат  на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной  формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

• организационно-правовая форма;
• параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая  организационная структура,

во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев,

в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно  выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

• люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;
• средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;
• информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Существуют  разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры.

Типы оргструктуры системы управления персоналом:

Управление  персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур:

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки:  увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

Распространенной  формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

 Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

В зависимости  от структуры предприятия различаются:

1)Единая служба  персонала существует в компаниях,  которые полностью или большей  своей частью расположены в  одном месте. В такой организации HR-служба является одним из многих подразделений и осуществляет большинство HR-функций в зависимости от своей текущей роли.

2)Ситуация (разрозненный  офис), когда подразделения компании  территориально находятся в разных  районах или городах, прямым  образом влияет на организационную структуру службы персонала.

Место и структура  службы управления персоналом в общей  структуре организации также  различно в зависимости от масштабов  предприятия.

Структура Службы Управления персоналом может быть такова:

• отдел мотивации, материального и морального стимулирования;

• отдел подбора  персонала;

• отдел учета  персонала и контроля трудовой дисциплины.

• отдел охраны и безопасности труда;

• отдел планирования социального развития коллектива и  творчества персонала;

• отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации.

Место и структура  службы управления персоналом в общей  структуре организации также  различно в зависимости от масштабов  предприятия.

 

 

2. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом

 

Проблемы персонала, обеспеченности рабочей силой рассматриваются  и как самостоятельные, и в  качестве неотъемлемых элементов других сфер деятельности. В частности, по каждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях, элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной области, как исследования и разработка, анализируются личностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мотивация персонала.

Критическим моментом в области людских ресурсов считается  влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознаграждения персонала.

В такой предметной деятельности, как "Управленческие системы и практическая деятельность", анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культуры типа ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в нем сотрудников. В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включен показатель "обеспечение занятости".

Все показатели, являющиеся предметом анализа консалтинговых фирм, по большому счету являются показателями результатов деятельности службы управления персоналом.

Качество персонала - основной фактор достижений организации  ее неудач, а как раз этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом.

Показатели  текучести, уровня абсентеизма, стажа  работы на предприятии позволяют  судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специальных исследований, методология которых разработана в рамках наук - психологии, социологии, социальной психологии.

В деятельности службы Управления персоналом имеется  не только значительный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности.

Их выявление  связано с применением методов  социально-психологического исследования, а перечень - достаточно обширен: отношение к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудового поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат, самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда, наличие и поведение неформальных групп.

Многие показатели правомерно рассматривать как интегративные, многие - как частные, дополняющие; они  пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта организации - личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомогание как повод, чтобы не ходить на работу).