Служба кадров

В настоящее время формируются принципиально новые подразделения с единым подчинением — службы управления персоналом с более широким спектром задач. И от того, как эта служба будет построена, какое место она займет в системе управления персоналом компании, зависит ее эффективность и конкурентоспособность.

На статус современной службы персонала  влияют специфика деятельности, размер, этап развития компании, цели учредителей, личностные характеристики директора компании и руководителя самой кадровой службы. Роль службы определяется уровнем решаемых ею задач, способностью через кадровую политику обеспечить достижение долгосрочных целей компании и участвовать в разработке ее стратегии.

В процессе развития службы персонала  происходит изменение ее роли в организации: поддерживающая - сервисная - стратегическая.

В России в настоящее время преобладает  два типа компаний: в одних служба персонала играет сервисную роль; в других — стратегическую. В компаниях первого типа управление персоналом интегрировано в бизнес-процессы и осуществляется как владельцем компании, так и его заместителями и руководителями отделов. Служба персонала в таких организациях занимается лишь логистикой процессов — размещением вакансий, организацией обучения, поддержанием микроклимата в компании. На предприятиях второго типа в службе управления персоналом работают специалисты по организационному развитию, умеющие стратегически мыслить.

Сервисные функции служб персонала западных фирм существенно отличаются от таковых аналогичных подразделений большинства российских компаний, которые находятся на первом и втором этапах формирования. В отечественных компаниях службы персонала редко становятся стратегическими партнерами, хотя неофициально могут выполнять эту роль.

Преобладание  отделов кадров и замедленные  темпы роста числа служб управления персоналом объясняются тем, что  в период радикальных реформ в экономике России не создано предпосылок перехода от систем типа «отдела кадров» к типу «управление персоналом».

Попытки перескочить данный этап развития и  сразу перейти к системам типа «управление человеческими ресурсами» столкнулись с сопротивлением персонала на разных уровнях управления. Ввиду неподготовленности среды и неотлаженности технологии внедрение этих систем закончилось неудачей — они были отторгнуты. Управление человеческими ресурсами по-прежнему приживается с трудом. По данным мониторинга состояния служб управления персоналом на российских предприятиях, ежегодно проводимого ИСК, значительного роста статуса и изменения роли службы персонала в организации в 2006 г. также не наблюдалось. На уровне решения стратегических задач находится не более 25% служб управления персоналом, и только половина из них может говорить о достижении стратегического уровня по всем направлениям своей деятельности. Планирование персонала признают своей функциональной обязанностью все 100% кадровых служб, в действительности этим занимаются не более 70%. Проведение кадрового аудита на предприятии считают своей обязанностью и реально выполняют его 72%.

По  поводу функции набора и отбора персонала  в организацию ситуация следующая: набор персонала как функцию кадрового менеджмента признают частью своей непосредственной деятельности и реализуют чуть больше половины кадровиков. На формирование системы мотивации и стимулирования персонала влияет только одна треть кадровых служб. Руководство предприятий пока предпочитает действовать самостоятельно, а за службой персонала оставляет лишь технологическую и инструментальную составляющие. Разработкой и сопровождением программ адаптации персонала считают необходимым заниматься 56% кадровиков, а реально занимаются только 42%.

Максимальная  вовлеченность служб в решение  задач наблюдается в сфере  кадрового делопроизводства, в том  числе на стратегическом уровне —  от 50 до 69%, на тактическом — от 77 до 82%. За минувший 2007 год в целом  произошло увеличение числа служб, осуществляющих деятельность на тактическом уровне (за счет оттока с операционного). Всего на 6,5% увеличилось число респондентов, отметивших рост доверия со стороны руководства к решениям кадровой службы.

Эти цифры  внушают оптимизм, но они далеки от тех, что характеризуют статус службы управления человеческими ресурсами (HR- службы) в экономически развитых странах. По данным исследования Лицензированного института персонала и кадрового развития Великобритании (CIPD), в 55% организаций руководитель HR-службы занимает позицию в первом эшелоне власти (входит в правление или совет директоров); в 62% компаний — непосредственно участвует в разработке стратегии бизнеса компании; в 41% — принимает участие в разработке стратегии в качестве консультанта.

Сравнивая роль кадровых подразделений  отечественных и зарубежных компаний, необходимо помнить: в первом случае речь идет преимущественно о службах по управлению персоналом, а во втором — об отделах по управлению человеческими ресурсами. Концепция управления человеческими ресурсами предусматривает вовлечение в процесс управления персоналом всего менеджмента организации, а не только специалистов службы управления персоналом.

Рассмотрим взаимодействие линейных менеджеров и службы персонала (рис.2). Линейные руководители — это руководители подразделений, занимающиеся основной для данной организации деятельностью и несущие прямую ответственность за реализацию ее целей.

К ним относятся: генеральный  директор, директор завода, начальник цеха, мастер и т. д. Линейные руководители уполномочены распоряжаться имеющимися на предприятии ресурсами. Поэтому окончательное решение по вопросам приема на работу и увольнения, назначения на новую должность, направления на профессиональное обучение, повышения заработной платы в отношении своих подчиненных принимают именно они.

Типичные функции линейных руководителей в области работы с персоналом:

• подбор персонала и введение в должность новых сотрудников;
• развитие, в том числе обучение подчиненных (особенно в процессе работы);
• оценка производительности труда;
• структуризация должностных обязанностей;
• контроль за дисциплиной, прием и рассмотрение жалоб;
• мотивация персонала в рабочих группах, введение и контроль стимулирующих выплат;
• создание адекватных систем коммуникаций;
• обеспечение безопасности, в том числе информационной;
• планирование воздействия организационных изменений на персонал.

В основные обязанности линейного менеджера  входит решение не менее сложных  задач по обеспечению нормального  функционирования подразделения, на которых он должен сосредоточиться в первую очередь. Поэтому решение кадровых вопросов может уйти на второй план, и без помощи специалистов ему не обойтись.

Такими  специалистами являются сотрудники службы персонала, которая является функциональным отделом и обеспечивает нормальную работу линейных подразделений, в этом смысле выполняя обслуживающую функцию. К функциональным специалистам (руководителям) в области управления персоналом относятся: вице-президент по человеческим ресурсам, руководитель группы профессионального обучения, эксперт по компенсациям и т. д.

Работа сотрудников службы персонала заключается в организации всех процессов по управлению персоналом и в методологической помощи линейным менеджерам. Кадровая служба контролирует соблюдение технологии и качества мероприятий, проводимых руководителем, стараясь максимально «разгрузить» его на стадии их подготовки. Например, весь комплекс подготовительных работ по подбору новых сотрудников может занимать одну-две недели. Специалистам (менеджерам) по персоналу необходимо обработать запрос на вакансию, составить карту профиля кандидата, задействовать источники поиска, провести первичные интервью, составить окончательный список, проинформировать руководителя и организовать итоговые интервью с отобранными соискателями. Мероприятия по организации обучения сотрудников включают в себя: выявление потребности в обучении; подбор тренера или подготовка тренинга; помощь в его проведении; оценка эффективности.

В идеале взаимоотношения между службой  персонала и линейными руководителями строятся по принципу партнерства. Специалисты данной службы должны привлекаться к разработке и внедрению бизнес-стратегии, а линейные менеджеры к планированию и проведению мероприятий, связанных с управлением персоналом. Преследуя общие цели, эти два субъекта управления решают свои конкретные задачи в работе с персоналом. Так, при отборе кандидатов на вакантную должность линейный менеджер выясняет склонность претендентов к конкретному виду деятельности, обладание коммуникативными навыками; менеджер по персоналу — соответствие личных качеств соискателей требованиям должности, наличие вспомогательных навыков; директор по управлению персоналом — соответствие желаний кандидатов возможностям компании, внутрифирменным принципам и корпоративной культуре. Такие совместные действия оптимизируют процесс найма и снижают текучесть по причине некачественного подбора.

Тесное  сотрудничество специалистов службы персонала  и руководителей подразделений продолжается и после приема новых сотрудников. На этапе их адаптации кадровая служба проводит мероприятия, позволяющие новичкам познакомиться с компанией в целом, ее гласными и негласными правилами и принципами. Для этого используют адаптационные семинары, экскурсии с посещением подразделений, презентации, фильмы, информация на корпоративном портале и т. д. От линейного руководителя в большей степени зависит профессиональная адаптация нового сотрудника, создание условий для вхождения его в коллектив, ознакомление с субкультурой подразделения, выстраивание профессиональных коммуникаций. Служба персонала должна осуществлять регулярный контроль хода адаптационных процедур и при обнаружении каких-либо отклонений совместно с руководителями подразделений принимать меры по их устранению.

При организации  обучения персонала задача кадровой службы состоит в разработке инструментария для определения потребности  в обучении, исходя из стратегических целей компании, а также предложении эффективных приемов и форм обучения. Задача линейных руководителей — выявить потребности и сформировать заявки на обучение. Специалисты по персоналу не должны быть простыми исполнителями таких заявок. Им следует выступать в качестве экспертов и управлять процессом обучения с профессиональной точки зрения, поскольку довольно часто запросы бывают необоснованными и не отражают реального положения дел. Еще одна проблема — адаптация программ обучения к реальной ситуации в компании и технологии ее деятельности. Например, при формировании у персонала навыков общения с клиентами необходима разработка соответствующих стандартов. В этом процессе должны активно участвовать линейные руководители и сотрудники с позитивным опытом работы с клиентами.

При проведении аттестации и периодической оценки сотрудников роль службы персонала заключается в организации, координации совместных действий и методическом контроле процедуры оценки. В ее задачи входит обучение линейных менеджеров правильному предоставлению сотрудникам обратной связи и разъяснение возможностей использования полученных результатов. Чтобы эти результаты соответствовали действительности, необходим качественный инструментарий и четкие критерии оценки, которые невозможно выработать без участия линейных руководителей.

Управление  мотивацией начинается с момента  собеседования, в ходе которого выявляются ведущие мотивы выбора профессии  и места работы соискателем. Ошибочное  понимание линейными менеджерами ожиданий будущих сотрудников может привести к увеличению текучести кадров. Здесь необходима помощь со стороны кадровой службы. Возможна такая схема. Линейный менеджер сам составляет предложения по мотивации своих сотрудников, изменению системы оплаты труда. Специалистами службы персонала вносятся необходимые дополнения с учетом знания принципов материальной и нематериальной мотивации, рыночной конъюнктуры, средней ставки заработной платы по конкретным должностям и профессиям на рынке труда. После процедуры согласования, данные предложения за подписью руководителей подразделения и службы персонала представляются на рассмотрение генеральному директору.

Одно из ключевых направлений взаимодействия кадровой службы и линейных менеджеров, обеспечивающее эффективное функционирование системы управления персоналом, — формирование и поддержание социально-психологического климата в коллективе.

Поворотный момент в  жизни любой компании — ее реструктуризация. Роль службы персонала в этих условиях заключается в организации взаимодействия внутри компании, разработке совместно с руководством мероприятий по продвижению нововведений, ин- формировании персонала о целях и задачах организационных изменений (рис. 3).

Работа службы персонала (по сравнению с работой  линейных руководителей) имеет особенности:

• определение общих системных принципов подбора, адаптации, обучения, оценки, вознаграждения и создание условий для управления персоналом в отличие от непосредственной реализации линейными руководителями этих принципов на практике;
• эпизодичность работы с каждым отдельным сотрудником, начиная с этапа найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;
• сравнительная ограниченность властных полномочий по отношению к объекту управления;
• опосредованный характер управления персоналом через отбор, обучение, мотивацию и т. д. в отличие от прямого каждодневного руководства со стороны линейных менеджеров.

Стиль управления менеджеров по персоналу  также несколько отличается от тех норм и правил, которые используют в своей работе линейные руководители. Менеджеры по персоналу менее авторитарны и более склонны придерживаться формальных принципов и норм, принятых в организации. В настоящее время основным дискуссионным вопросом является вопрос о «внутреннем клиенте» службы персонала, т.е. о том, на кого она должна ориентироваться в процессе своей деятельности. Традиционный взгляд на менеджеров по персоналу заключается в представлении о них как об «адвокатах сотрудников» или их помощниках в конфликтах с руководством. Выбор персонала в качестве ориентира имеет свои слабые стороны:

1. отнесение сотрудников к категории граждан, не способных защищать себя самостоятельно. Такое отношение приводит к инфантильной позиции работников в отстаивании их собственных интересов;
2. противопоставление администрации компании не способствует совместной работе по достижению конечных результатов;
3. выступление в защиту работников может быть истолковано как присвоение права профсоюзов на представительство интересов наемных работников;
4. подрыв доверия к объективности службы персонала, вызванный финансированием ее деятельности руководством компании, а не ее сотрудниками.