Каждый из перечисленных факторов
может воздействовать на систему управления
сам по себе в отдельности, а также в совокупности
с другими. При совместном положительном
воздействии они обеспечивают существенный
рост результативности менеджмента (за
счет синергического эффекта), при отрицательном
– снижают ее. Роль менеджеров состоит
в том, чтобы планомерно воздействовать
на указанные факторы. Рост эффективности
должен стать объектом постоянной управленческой
деятельности на всех уровнях организации.
2.2 Социальная оценка
эффективности
Как же можно характеризовать
социальную эффективность? Оценка социальной
эффективности отражает социальный результат
управленческой деятельности и характеризует
степень использования потенциальных
возможностей коллектива для осуществления
миссии фирмы, ее общественную значимость. Показатели
социальной эффективности управления
характеризуются только результирующими
составляющими, основные из них: • повышение
научно-технического уровня управления; • уровень
интеграции процессов управления; • повышение
квалификации менеджеров; • повышение
уровня обоснованности принимаемых решений; • формирование
организационной культуры; • управляемость
системы; • удовлетворенность трудом; • завоевание
общественного доверия; • усиление социальной
ответственности организации; • экологические
последствия. Социальная эффективность
обеспечивается реализацией системы мер,
направленных на удовлетворение социально-экономических
ожиданий, потребностей и интересов работников
предприятия. Социальная эффективность
проявляется: во-первых, в развитии потенциала
персонала; во-вторых в возможности реализации
этого потенциала.
Понятие социальной эффективности
включает требования гармоничного развития
личности каждого работника, повышение
его квалификации и расширение гибкости
и мобильности, формирование благоприятного
социального климата, усиление социальной
активности и совершенствование всего
образа жизни; все это является проявлениями
качества трудовой жизни. Если все эти
составляющие социальной эффективности
не соблюдаются, то неизбежно снижаются
и темпы роста производительности труда.
Причем следует иметь в виду, что как нет
единого синтетического показателя эффективности
управления вообще, так нет и единого показателя
социальной эффективности. Таким образом,
анализ социально-психологических аспектов
проводится на основе критериев мотивации
персонала, характеристики морального
климата, количества и качества межличностных
коммуникаций, гибкости системы продвижения
по службе, полномочий работников и их
ответственности, степени удовлетворения
от выполняемой работы, авторитета руководителя
и собственной оценки коллективом сложившихся
отношений в организации. 2.3 Оценка эффективности
деятельности менеджера В современных условиях бизнеса
на российских предприятиях недостаточное
внимание уделяется проблемам труда и
оценке его эффективности, и в частности
эффективности работы менеджеров и персонала. Для
оценки эффективности работы менеджера,
необходимо определить, с помощью каких
форм и по каким направлениям оценивается
деятельность менеджера и персонала. Каким
показателем можно оценить вклад менеджера
в деятельность организации? В зависимости
от постановки цели при определении результата
деятельности менеджера выбираются соответствующие
формы ее оценки. В настоящее время наиболее
широкое применение получили следующие
формы оценки деятельности менеджера:
анкетирование, психологический аудит,
собеседование, графологический анализ,
изучение кадровых документов, оценочные
испытания. Формы оценки менеджера: анкетирование,
психологический аудит, собеседование,
графологический анализ, изучение кадровых
документов, оценочные испытания. Исходя
из форм, оценку деятельности менеджера,
можно разделить на два главных направления.
Это оценка эффективности труда менеджера
и оценка качеств менеджера. Оценка эффективности
труда менеджера, в свою очередь, является
комплексным процессом и состоит из следующих
этапов:
• оценка личного вклада менеджера
в деятельность организации;
• оценка эффективности использования
рабочего времени менеджера;
• оценка результатов работы
менеджера;
• оценка содержания труда менеджера.
Личностные и профессиональные
качества менеджера являются теми средствами,
которые применяются им каждодневно в
процессе анализа и принятия управленческих
решений, контроля, за их выполнением.
При проведении аттестации работников,
как правило, оценка проводится по трем
группам качеств:
• профессионализм и компетентность;
• деловые качества;
• личные характеристики.
Значительное место в оценке
деятельности менеджера занимает проблема
определения личного вклада менеджера
в итогах деятельности компании. В настоящее
время существует несколько подходов
к решению данной проблемы, а именно: определять
личный вклад по удельному весу заработной
платы работников аппарата управления
в себестоимости готовой продукции или
измерять личный вклад с помощью показателя
выработки на одного работающего с учетом
сложности труда и качества продукции.
Но в конечном итоге предлагаемые варианты
сводятся к их первоначальному назначению
– вычислению затрат предприятия на содержание
аппарата управления, что не отвечает
поставленной задаче – определению личного
вклада управленца. Чем можно измерить персональный
вклад менеджера в деятельность организации?
Интересный подход к оценке личного вклада
нашли в японской корпорации "Сони".
Он подразумевает измерение вклада менеджера
с помощью управленческой добавленной
стоимости. Управленческая добавленная
стоимость – это разница между расходами
предприятия на содержание менеджеров
и ценностью, которая ими создается. Управленческая
добавленная стоимость рассчитывается
с учетом добавленной бизнесом стоимости
и добавленной акционерами стоимости. Добавленная
акционерами стоимость – это величина
дохода, который могли бы получить акционеры
при альтернативном инвестировании собственного
капитала. Объем добавленной акционерами
стоимости может выражаться банковской
процентной ставкой, умноженной на величину
собственного капитала. Операционные издержки
– это фонд заработной платы, амортизационные
исчисления, а так же текущие расходы. Управленческие
издержки – это расходы на содержание
управленческого персонала. Добавленная
бизнесом стоимость – это разница между
величиной общего дохода фирмы от реализации
товаров и услуг и объемов затрат и налогов.
В затраты включаются: расходы на сырье
и материалы, запасные части, электроэнергию,
услуги, платежи по банковским кредитам. Для
более подробного анализа деятельности
менеджера вводится показатель рентабельности
управления. Рентабельность управления
– это отношение управленческой добавленной
стоимости к управленческим затратам,
аналогичное понятию рентабельности инвестирования: Отрицательная
рентабельность управления требует оптимизации
структуры управления. В условиях отсутствия
единой методики определения личного
вклада, данный подход может применяться
наиболее результативно в случае, если
определяется личный вклад целого подразделения
управленческих работников, группы менеджеров. На
современном этапе в производственной
и управленческой деятельности интеллектуальным
дополнением к экономике и современной
организации различной деятельности становится
человеческий фактор. Что достигается в результате
оценки труда персонала? Оценка трудовой
деятельности персонала представляет
собой целенаправленный процесс установления
соответствия результатов деятельности
личности, требованиям исполняемой организационной
роли. Такая оценка необходима в следующих
целях:
• оценить профессионализм
работника; • выработать рекомендации
по развитию личностных и деловых качеств
сотрудников; • определить степень соответствия
оплаты труда затрачиваемым работником
усилий, результативности его труда; • определить
основные направления развития персонала; • сформировать
эффективный механизм трудовой мотивации
персонала. Исходя из целей оценка персонала
будет включать: • текущий контроль за
результатами деятельности; • проведение
аттестаций; • анализ результатов текущего
контроля и аттестаций; • доведение результатов
контроля и аттестаций до сотрудников. Все
многообразие показателей оценки деятельности
персонала можно разделить на три группы:
результативность труда; профессиональное
поведение; личностные качества. В оценке
результативности труда выделяют объективные
и субъективные показатели. Объективные
показатели охватываются информационной
системой предприятия и используются
для оценки производственного персонала
предприятия и тех функциональных подразделений,
результаты, деятельности которых могут
иметь количественное выражение. Субъективные
показатели используются при оценке деятельности
в тех подразделениях, где достаточно
сложно установить численные критерии
эффективности деятельности (плановый
отдел, юридическая служба, отдел главного
конструктора). Показатели профессионального
поведения охватывают такие стороны деятельности,
как стремление к сотрудничеству, самостоятельность
в принятии решений, готовность к принятию
дополнительной ответственности и т.п. Группа
показателей личностных качеств является
наиболее сложно определяемой, поскольку,
во-первых, из всего многообразия качеств
личности необходимо выбрать те которые
в наибольшей степени определяют результаты
профессиональной деятельности; во-вторых,
качества личности нельзя непосредственно
наблюдать и измерять. Показатели всех
трех групп одинаково важны для оценки
работника, признание показателей какой-либо
группы приоритетными неизбежно ведет
к пренебрежению сотрудниками другими
видами деятельности. В качестве оценщиков
деятельности персонала могут выступать
как руководители, так и коллеги и подчиненные
оцениваемого. При этом они могут использовать
следующие методы оценки: методы индивидуальной
оценки; методы групповой оценки; технические
методы оценки. Методы индивидуальной
оценки по сути своей представляют собой
шкалирование, когда оценщиками предлагается
заданная шкала с бальными значениями
оцениваемых показателей. Методы групповой
оценки дают возможность сравнивать между
собой эффективность деятельности сотрудников
внутри рабочей группы, сопоставлять работников
между собой. Эти методы представляют
собой ранжирование по одному или нескольким
показателям. Технические методы оценки
труда персонала чаще всего применяются
вместе с индивидуальными и групповыми.
Наиболее распространенной их формой
является эксперимент, который может быть
двух типов: активный и пассивный. Рассмотренные
системы, методы оценки персонала применяются
на предприятиях в том или ином виде. Они
имеют и достоинства, и недостатки. При
этом утверждается, что наиболее распространенной
является периодическая документированная
аттестация персонала, которая представляет
собой непрерывный процесс.
3.факторы
Повышения эффективности управления
организации
3.1 Структура. Ресурсы.
Персонал Структура организации является
существенным фактором качества управления,
который необходимо принимать во внимание,
так как правильно подобранная и четко
функционирующая структура существенно
облегчает процесс управления и повышает
его эффективность. Организационную структуру
любой коммерческой фирмы или органов
с любым видом деятельности следует рассматривать
с разных позиций и с учетом разных критериев.
На ее действенность и эффективность влияют: -
действительные взаимосвязи между людьми
и их работой. Это отражается в схемах
организационных структур и в должностных
обязанностях; - действующая политика руководства
и методы, влияющие на человеческое поведение;
- полномочия и функции работников организации
на различных уровнях управления (низшем,
среднем, высшем). При умелом сочетании
указанных трех факторов в организации
может быть создана такая рациональная
структура, при которой существует реальная
и благоприятная возможность достижения
высокого уровня эффективности управления. Структура
организации отражает сложившееся в организации
выделение отдельных подразделений, связи
между этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое. Структура
организации - это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных
областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации Интеграция - это возможность
скоординированных действий множества
людей. Необходимость в координации, существующая
всегда, становится поистине насущной,
когда работа четко делится и по горизонтали,
и по вертикали, как это имеет место в крупных
современных организациях. Если руководство
не создаст формальных механизмов координации,
люди не смогут выполнять работу вместе.
Без соответствующей формальной координации
различные уровни, функциональные зоны
и отдельные лица легко могут сосредоточиться
на обеспечении своих собственных интересов,
а не на интересах организации в целом. Таким
образом, можно сказать, что процесс интеграции
представляет собой процесс достижения
единства усилий всех подсистем организации
для реализации ее задач и целей. Единство
усилий повышает эффективность управления,
не дает подразделениям организации возможности
тянуть ее в разных направлениях, распылять
ее силы и возможности и достичь общих
целей организации. Для того чтобы достаточно
эффективно интегрировать организацию,
руководство высшего звена должно постоянно
иметь в виду общие цели организации и
столь же постоянно напоминать сотрудникам
о необходимости концентрировать свои
усилия именно на общих целях. Совершенно
недостаточно того, что каждое подразделение,
и каждый сотрудник организации будет
работать эффективно сам по себе. Руководство
должно рассматривать организацию как
открытую систему. Закономерность процесса
интеграции состоит в том, что чем интегрированнее
фирма, тем она успешней. Для интегрированных
организаций, действующих в устойчивой
окружающей среде и использующих технологию
массового производства, подходят методы,
связанные с разработкой и установлением
правил и процедур, иерархическими структурами
управления. Организации, действующие
в более изменчивой окружающей среде и
использующие разнообразные технологические
процессы и технологии выпуска отдельных
изделий, зачастую считают более правильным
проводить интеграцию путем установления
индивидуальных взаимосвязей, организации
работы различных комитетов и проведения
межотдельских совещаний. Если интеграция
подразумевает единство усилий и целей,
то процесс дифференциации, наоборот,
подразумевает распределение этих усилий
и целей внутри организации между ее различными
составляющими. Дифференциация должна
быть максимальной в рамках таких организаций,
чья деятельность основана на творчестве
(например, НИИ) Закономерность процесса
дифференциации заключается в том, что
чем сложнее окружение организации, тем
больше дифференциация. Концентрация производства
и укрупнение фирмы способствует дифференциации
функций между различными уровнями системы
управления. Так, например, функции перспективного
планирования, технического перевооружения
целесообразно решать централизовано
на верхних уровнях системы управления,
а вопросы оперативного управления в низовых
ее звеньях. Дифференциация проблем решаемых
централизовано и децентрализовано отражается
на структуре аппарата управления. Так,
дифференциация разработки плановых показателей
в своё время привела к расширению экономических
служб предприятия. Непосредственное отношение
к процессам интеграции и дифференциации
имеет специализированное разделение
труда. Для того чтобы организация могла
добиться реализации своих целей, задачи
должны быть скоординированы посредством
вертикального разделения труда. Вертикальная
схема представлена на рисунке 1.
Рис.1 Вертикальная схема разделения труда
Руководитель верхнего уровня управляет
деятельностью руководителей среднего
и низшего уровней, то есть в формальном
смысле обладает большей властью и статусом.
Вертикальная дифференциация связана
с иерархией организации вглубь. Чем больше
ступеней существует между высшим уровнем
и оперативными работниками, тем более
сложной является данная организация.
Вертикальная структура состоит из уровней
власти, построенных в иерархическом порядке.
Власть распределяется по должностям
и руководителям, занимающим эти должности.
На рисунке показано также положение работников
при вертикальной структуре. Цель рассматривается
как ориентир для потока связей и власти. Горизонтальная
дифференциация отражает степень разделения
труда между отдельными единицами. Чем
больше в организации различных сфер,
требующих специализированных знаний
и умений, тем более горизонтально сложной
она является. Горизонтальная специализация
направлена на дифференциацию функций
и охватывает: определение работы и определение
взаимосвязи между различными видами
работ, которые могут выполняться одним
или многими разными лицами. Горизонтальное
разделение труда заключается в том, что
руководитель высшего уровня имеет прямой
контроль над тремя руководителями: руководитель
среднего уровня (производства), руководитель
среднего уровня (бухгалтерский учет)
и руководитель среднего уровня (маркетинг).
В свою очередь, РСУ (руководители среднего
уровня) имеют прямой контроль над соответствующими
РНУ (руководители низшего уровня), а те
- непосредственно над определенным числом
исполнителей. Это можно рассматривать
как функционализацию (это разнообразие
заданий, которые должны быть выполнены,
чтобы достичь целей организации), в результате
которой образуются те или иные специализированные
подразделения.
Рис.2 Схема горизонтальное разделение
труда Имеющиеся в распоряжении организации
ресурсы, их количество и качество являются
значительным фактором качества управления.
На возможности успешной деятельности
фирмы оказывают влияние как материальные,
так и духовные ресурсы. Последние имеют
очень большое значение в предприятиях
сферы обслуживания. При планировании
или проведении необходимых мероприятий
всегда следует определить наличие ресурсов,
без которых нельзя их осуществление невозможно.
После определения ресурсов необходимо
сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые
нужны для воплощения планов в жизнь. Это
даст реалистическую картину о возможностях.
Задача руководства организации - обеспечить
возможность осуществления планов, а вместе
с этим и непрерывность деятельности организации
на ближнюю и дальнюю перспективу путем
развития имеющихся и создания новых ресурсов. На
современном этапе развития важнейшую
роль для функционирования организации
и играет информация. Очень важным фактором
повышения эффективности управления является
правильно построенная и надежно функционирующая
информационная система и применяющиеся
современные информационные технологии,
которые обеспечивают циркуляцию информации
внутри предприятия и вне его, а также
защиту данных, относящихся к коммерческой
тайне. Все предприятия обладают огромным
объемом данных и накопленным практическим
опытом. Сегодня условием предпринимательского
успеха становится, прежде всего, знания
- это залог прибыльной работы. Экономическое
лидерство многих предприятий объясняется
главным образом приоритетом в использовании
информационных технологий. Современные
информационные технологии, построенные
на базе компьютерного интеллекта, играют
ключевую роль в развитии предприятий. Информационные
технологии управления − это методы и
способы взаимодействия управляющей и
управляемой подсистем строительного
производства на основе использования
современного инструментария. Современный
инструментарий для управления единым
информационным полем во всём жизненном
цикле создания здания (сооружения) состоит
из: