Система аттестации персонала

-          стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

-          интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

-          желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в фирме.

Много вопросов возникает  с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации  специалистов ведущих подразделений  для их временного перевода на преподавательскую  работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место  через год-полтора, ничего не теряя  в условиях оплаты.

Качественное решение  проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников  подразделения, а, желательно, всего  подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных  групп и сотрудников. В крайнем  случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение  квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения  в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо  научил – переобучи за свой счет), слушателя (обучение – дорогостоящий  процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй  затраты фирмы на обучение).

Рассчитаем экономическую  эффективность такого мероприятия  по внедрению программы обучения для исследуемого офиса продаж ОАО "МТС".

Эффект воздействия программы  обучения работников на производительность труда и качества продукции может  быть определен по следующей формуле:  

E=P*N*V*K-N*Z,

где:

P – продолжительность  программы обучения на производительности  труда и другие факторы результативности;

N – количество обученных  работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда,  выраженный в долях); 

Z - затраты на обучение  одного работника.

Для исследуемого предприятия  ОАО "МТС" при существующей системе  обучения ежегодно обучение проходят в среднем 30 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного  уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую  эффективность мер по улучшению  системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=50).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 500 долл. (Z=500).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).

А коэффициент, характеризующий  эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда  лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место  в течение 2 лет (P=2). Итак,

E=2*50*5000*3/4 – 50*500=350000

Т.е., экономическая эффективность  внедрения программы обучения составит 350 тыс. долл.

Выводы: предлагаемые мероприятия  по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической  точки зрения. Но надо отметить, что  приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования  системы кадрового менеджмента  сложен и включает в себя элементы прогнозирования. 

При этом необходимо учитывать  и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего  жизненного уровня, повышение удовлетворенности  от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, затраты  на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это  положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

 

 

Заключение

Таким образом, можно сделать  следующие выводы о содержании, структуре  и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала  – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она  представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей  схемы аттестации персонала в  ОАО "МТС". Было показано, что в  стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных  организаций, таких как ОАО "МТС", функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично  изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными  и неэффективными, т.к. они не учитывают  необходимости оценки не только результатов  труда, но и потенциала работника. Кроме  того, подобные методы оценки не могут  оценивать те качества, которые требуются  от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа  были разработаны мероприятия по внедрению в ОАО "МТС" инновационных  методов аттестации и оценки персонала.

К числу таких методов  относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом  преимуществ перед традиционно  используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают  рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами  и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается  не столько успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный  метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать  критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов  сложно оценить поведение в нестандартных  ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические  проблемы в коллективе, такие, какие  не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом  оценки персонала офисов продаж и  обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной  работе теоретические положения  и анализ практики проведения аттестации персонала в ОАО "МТС", можно  сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой  конкуренции, необходимости внедрения  инноваций, когда от сотрудников  требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Но технология оценки персонала  с помощью новых методов таких, как Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально – экономических отношений.

 

 

Список используемой литературы 

Нормативно-правовые документы

1.     Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

Научная литература

1. Аттестация работников предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2010. С. 4
2. Батаршев А. В. Тестирование: Основной инструментарий практического психолога: Учеб. пособие. М., 1999.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166.
4. Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005
5. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М. 2002. - 636с.
6. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2009.
7. Литвинцева H. А. Психологические тесты для деловых людей. М., 1996
8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219- 220
9. Мякушкин Д. Как оценить голову? //Газета "Работа для всех" 01.07.2000
10. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2
11. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2009
12. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2009. №3.
13. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2009. №7.
14. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000
15. Половинко В. С. Субъекты и объекты оценки персонала// Вестник Омского государственного университета, 1998, вып. 4, стр. 91-95
16. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект – пресс, 2000
17. Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2009. -№ 4.
18. Шекшня С. В.  Управление персоналом современной организации. Учебно – практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000, с. 222

Internet-источники 

19. www.mts.ru
20. http://www.company.mts.ru/history/